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华为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。经过30多年的发展，华为业务遍及全球170多个国家和地区，为全球1/3以上的人口提供通信服务，并在全球创造了18万个就业机会。作为全球财富500强企业，2018年，华为品牌价值84亿美元，再次进入《福布斯》最具价值品牌前100名。talent.mypm.net
华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值和推动人才培养等方面发挥了重要的作用。本刊记者就此专访了华为项目管理能力中心(PMCoE)部长易祖炜先生。转自项目管理者联盟
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作为拥有近30年工作经验的华为项目管理老兵，易祖炜先生是华为项目管理发展的亲历者、建设者之一。他1997年从国防科工委某研究所转业加盟华为，是华为“蓝血十杰”、华为变革“詹天佑奖”获得者，也是华为项目管理、业务流程变革及管理资深专家，华为流程及项目管理专家委员会成员，华为大学金牌讲师和教授。pmp.mypm.net
易祖炜先生介绍，华为的项目管理其实是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。可以说，华为“以项目为中心”的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的具体承载。项目管理者联盟
华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5
000人。华为项目管理实践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财”;从单一项目到项目集、项目组合的管理;从单兵作战的Poor
Man(可怜的人)到保证Powerful Man(强大的人)的能力和体系化运作。其中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。项目管理者联盟
(1)2000年，华为第一名技术服务工程师获得PMP认证，随后华为鼓励员工参加PMP认证。club.mypm.net
(2)2001年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少5名总监级项目经理来管理海外交钥匙(Turnkey)项目(易祖炜先生当时就是其中之一)，华为开始大规模的海外项目运作。研发随着集成产品开发(IPD)流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代”。club.mypm.net
(3)2005年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一天版《华为高级项目管理研讨》课程，由易祖炜先生和华为大学刘劲柏先生担当引导员，给当时公司副总监(VP)级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很好的推动作用。项目经理圈子
(4)2008年，在现任轮值董事长胡厚崑先生的带领下，GTS总裁李杰先生亲自挂帅，易祖炜先生担任课程开发组长，开发了国家代表GMDP的核心课程《交付项目管理高级研讨》，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。项目管理者联盟
(5)2009年，随着现任华为常务副董事长、CFO孟晚舟女士领导的集成财经服务(IFS)变革的深入开展，项目“四算”开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目CEO的经营时代。项目管理者联盟
(6)2011年，由现任轮值董事长徐直军先生和董事长梁华先生发起、易祖炜先生担任一期项目总监的集成服务交付(ISD)变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。孙虎担任二期项目总监，成功实施综合业务数据点(ISDP)平台的构建。项目管理者联盟
(7)从2011年开始，在时任华为HR总裁李杰先生、时任GTS总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一道，开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目(下称“青训班”)、PMDP等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。bbs.mypm.net
(8)2013年，华为成立公司级的PMCoE，引进业界职业经理人。从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼CEO郭平先生、轮值董事长胡厚崑先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程IT与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展“以项目为中心”运作的变革，体系化地构建项目管理能力。service.mypm.net
强底气，建设项目管理体系www.mypm.net
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为“以项目为中心”的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括华为项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。项目管理者联盟
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“以项目为中心”的项目管理体系牵引华为组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集和项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。项目经理圈子
l关注商业价值实现项目管理者联盟
项目概算、预算、核算和决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。可以说，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。项目管理者联盟
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对于“以项目为中心”的项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。项目管理者联盟文章
组织级度量标准从低到高分为5级：①初级，公司不具备或未使用项目管理技能;②推行，公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;③运行，公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;④集成，公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;⑤领先，公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。项目管理者联盟
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