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想让项目成功?你首先应做好这一点

作者:陈颖   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2018-8-31   点击:10414   【收藏本文

  阶段评审流程就像一个漏斗,在最初概念阶段会有很多产品创意涌入,在开发过程中,经过每个阶段的决策筛选,最后只剩下很小一部分符合本公司战略的产品,最可能取得市场成功,且会得到正确的投资。而从风投公司整个项目筛选流程来看,正是秉承了这一点。www.mypm.net

  如果将项目筛选直到项目获得投资看作一个完整的立项流程,根据PACE的理论,可以分为两个阶段(0阶段——概念评审、1阶段——计划与规范)进行管理。每个阶段末均应设置评审点,由一个正式指定的产品审批小组,称为产品审批委员会(PAC)来进行决策评审。只有通过评审的项目才能获得正式投资。项目管理者联盟

  PAC的构成及作用项目管理者联盟

  PAC是在公司内部指定的,参考风投公司及公司内部实际情况,包括但不限于市场、研发、财务、制造、质量、供应链等专家代表。他们负责审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序,主要包括:确立新产品开发项目,取消或重新制定项目的优先次序,确保进行开发的产品符合公司战略,并分配开发资源。bbs.mypm.net

  0阶段——概念评审项目管理者联盟

  0阶段的目标是使公司迅速获得评审产品机会,并尽快开始产品开发过程。产品机会常常是通过产品战略过程的平台计划或产品线计划的形式进入这一阶段。0阶段的成果是对产品概念或机会做出评审,进行项目筛选。其最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。项目管理者联盟

  这个阶段对应风险投资项目筛选流程的获取项目、筛选项目阶段。在0阶段,一般只需投入较少的人力,所以公司基于项目假设有能力评审,以此来促进创造力。www.mypm.net

  1阶段——计划与规范training.mypm.net

  1阶段是产品开发工作的基础阶段。这一阶段的目标是清楚地定义产品,认识产品竞争优势,明确功能,决定开发可行性,高度准确地核查在0阶段当中所做的估计,以及为后续开发制订计划。项目管理者联盟

  该阶段的重点是要充分理解主要设计要素的细节以便分析其可行性,但通常并不需要在这一阶段进行详细的产品设计。这一阶段结束时,应对开发这一产品的资源、时间表、资金、产品目标/指标做出估算或估计,而在0阶段这些要素只是一些假设。项目管理者联盟

  在这个阶段,更多的人员会加入项目开发工作当中,这时的项目小组基本具备了正式小组的结构,如成立一个核心小组;投入了更多的资源支持项目开展。这个阶段对应风险投资项目筛选流程的初步评估、详细评估阶段。项目管理者联盟

  该阶段的决策评审使PAC得以解决任何存在的问题,以保证这一产品开发工作的成功。同时,还可以让PAC依据项目预算额、进度风险、战略重要性、复杂性(范围大小、团队组织复杂度)、技术难度等要素对项目进行优先排序,并结合经验和理论判断进度、成本等要素编制的合理性,剔除没有吸引力或不可能获得足够投资的多余项目,并据此分配资源。项目管理者联盟

  有些项目做到此阶段,如前期一些研究项目,由于缺乏后续实施的可行性就戛然而止,不再追加投资。这样可确保公司有足够的资源投入更优质的项目中去。同时,这些被淘汰的项目,也可以作为技术储备或者经验教训纳入项目筛选资源池,待条件成熟后再进行创意筛选。项目管理者联盟

  项目正式立项PgMp.mypm.net

  关于项目正式立项,PACE中并没有明确说明,只提出了分阶段投资的概念。参照风险投资项目筛选的流程,相对应立项评审的最后一步是签订协议。从外部角度看,投资者与被投资者通过协议的签订,秉承契约精神,明确了项目实施期间的权责利。从内部角度看,通过研发项目的正式立项,一方面,PAC承诺了对于项目的资源投入;另一方面,PAC也授权了项目团队,在资源保障的前提条件下按照输入要求可具体开展项目。项目管理者联盟

  此外,对于有合作伙伴的项目,应尽可能在项目启动的第一时间明确分工,并进一步明确利益分享、风险共担的方式,有助于后续项目的协作与推进。项目管理者联盟

  这里需要关注的是,对于风险投资项目,关于退出机制在签订的协议中有明确的约定,这也在一定程度上保障了投资者的利益。当可以预见项目实施进度与预期有偏差、缺乏市场、预期投入产出较低、关键技术难以攻克等问题时,可以借鉴风投的做法,在立项时就约定关键决策点。在这些决策点上通过科学判断项目的去留,砍掉不必要的项目,减少浪费较多的机会成本,最大程度上保障公司的利益,使得资源可以向优质项目顺利倾斜。项目管理者联盟

  结语项目管理者联盟

  项目立项是一个严谨科学的决策过程,选择项目的好坏在一定程度上将对后续企业的预期获利起到十分重要的作用。从创意产生到最终项目落地不可能是一帆风顺的,建议最初的创意管理,应头脑风暴式地发散,尽力找寻符合公司发展、技术发展并有市场潜力的概念或机会。这些机会不一定仅仅来自市场部,而应该是市场、销售、制造、研发等多方基于公司战略、外部竞争格局、技术储备、投资回报、风险管控等因素共同协商的结果,这样才能一定程度上确保项目的最终落地实施。项目管理者联盟

  对于计划书的撰写,应基于合理分析与预测未来销售的投资回报期,从项目的市场、技术、制造、财务、资源等可行性角度,全方位地进行充分的理论论证或实证分析,验证项目最终获取预期的投资回报是可期的。项目管理者联盟

  对于公司内部项目的筛选,建议形成跨职能评审小组(如PAC),结合公司战略及近期工作重点,对于拟立项项目的可行性进行充分评估,并明确立项项目的优先级。项目管理论坛

  最后,特别强调一下资源假设论证的重要性,当项目的市场、技术、制造等可行性被理论验证后,如何实施项目就立马成为重中之重。项目团队的构成、项目在公司项目组合中的战略定位一定程度上决定了项目的成败。项目经理的能力不足,项目团队成员分工不明确,项目的优先级被置于较低级别,或者采购等其他辅助流程不给力,凡此种种人为因素干扰,即使你有再完美的计划,也容易在现实中败下阵来。因此,对于最终批准立项的项目,在项目正式启动前需要明确项目团队的合理构成、项目的运作模式、项目的退出机制以及奖惩制度,以防后续由于内外部条件制约使得项目夭折。项目管理者联盟

  作者:陈颖,PMP,上海电科电器科技有限公司项目管理副经理。项目管理者联盟

  文章来源:项目管理评论项目管理者联盟

  项目管理评论微信号: pmreviewblog.mypm.net


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