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由于费用、进度和技术三者密不可分，所以项目进度的综合控制就要在费用、技术、进度三者之间进行综合平衡。项目经理圈子
应注意以下几个问题：blog.mypm.net
(1)实施中的计划变更问题项目管理者联盟
虽然进度计划、费用计划是控制的依据，但在项目实施过程中，原计划的变更是经常发生的。只有将项目实际状态与这种新的计划相比较，才更有实际意义，才有可信度，才能获得项目进度、费用的真正信息。所以进度、费用控制必须一直跟踪最新的计划。转自项目管理者联盟
为了保持可比性，原计划、新计划在结构、内容、范围上应保持一致性。项目经理博客
(2)实际成本核算项目管理者联盟
为了及时进行进度与费用的协调控制，必须及时、准确获得ACWP，其主要途径是及时进行成本核算。一般来说，企业有会计核算系统，其中包括项目的成本核算，这个成本核算反映项目的实际支付，对企业中项目成本的宏观控制是十分有用的。项目的成本核算必须与企业会计的成本核算相结合形成一个集成系统。但如果将企业会计核算用于项目的成本控制中，则会有如下问题：项目管理论坛
1)会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也无项目成本控制的责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息处理。项目管理者联盟
2)会计所进行的成本核算资料，只有在报告期结束(如月末)时才形成信息，项目管理者获得这方面的信息，一般总是滞后的。这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。而项目成本控制，需要短期情况分析和诊断，它的数据更有现实性和实用价值。www.mypm.net
3)会计核算是静态的核算，反映计划期的各项开支，而成本控制是动态的，跟踪的过程按目标变化，不断地进行成本分析、诊断，预测最终成本状态，分析变化的影响因素。项目管理者联盟
4)企业的会计核算，一般科目的设立仅能达到项目，即以项目作为一个成本核算的科目，有时还可分到成本项目，这对项目成本控制是远远不够的。项目成本控制有自己的成本分项规则，必须按成本计划多角度地进行分析和控制。例如，工作包、合同报价、分项、各责任单位(或委托单位等)。项目管理者联盟
5)对于项目而言，成本管理必须分散到项目现场，进行项目现场的已完工作的界定，工时、材料和设备的记录和分摊。所以项目，特别是大型项目，需要建立项目成本核算系统。当然项目成本核算与企业的会计核算有多方面的沟通，以达到信息的共享。这里应防止信息的冗余和重复的处理过程。通过有效的编码系统可以保证简单迅速、可变地分类统计、分析并提供成本信息报告。项目管理者联盟
(3)成本开支的监督www.mypm.net
成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。人们对超支的成本经常企图通过在其他工作包上的节约来解决，这是十分困难的。因为这部分工作包要想压缩成本必然会损害工期和质量;反之，如果不发生损害，则说明原成本计划没有优化。项目管理者联盟
1)落实成本目标，不仅要落实项目、分项目、子项目、工作单元等的成本目标，而且还要落实资源的消耗和工作效率指标。例如，下达与工作量相应的用工定额、用料定额、费用指标，如果需要追加应有一定的手续，对于各职能部门、管理部门要落实费用指标作为控制对象。项目管理者联盟
2)开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划也仍需加强事前批准、事中监督和事后审查。对于超支或超量使用的必须作特别审批，并追查原因、落实责任。
3)签订各种外包合同(如劳务供应、分包、材料供应、设备租赁等)时，一定要在合同价格方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。在项目实施过程中，还应严格控制各款项的支付。项目管理者联盟
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