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风险管理流程指导项目团队端到端地对项目风险清单进行管理，从投标到合同签订，项目交付，直至项目关闭。通过风险清单的端到端传递，各阶段末对风险进行审视，使“吹牛上税”得以实现。风险变成问题后，问题的推进解决可分为组织内部和客户两个不同流程，配以客户经理、解决方案经理与项目经理铁三角共享KPI机制，确保市场人员对风险和问题管理的支撑力度。service.mypm.net
在项目交付过程中经常有人抱怨“网络KPI指标过高”“服务报价太低”等问题，售前由市场人员主导，项目团队在售前阶段参与度不足。市场人员对项目交付能力过度承诺，合同条款不合理，导致部分项目交付风险大。通过规范项目团队的售前介入流程，项目团队或所属职能部门可从商业论证开始参与，收集客户需求信息、环境信息，参与标前技术方案引导，投标，合同谈判，直至合同签订完毕。项目团队提前介入，减少了不合理合同条款导致风险的可能性。pmp.mypm.net
规范的合同交接流程是指在合同签订后，若项目团队在售前与售后存在人员变动时，双方需交接客户信息、解决方案、假设条件、风险清单和合同关键条款等，确保售前与售后两个团队对项目的理解一致。blog.mypm.net
知识管理talent.mypm.net
华为某高管曾在知识管理大会上说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。为了支撑“班长的战争”，知识管理要能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识。项目管理卓越中心一个重要职责便是知识管理，知识管理的价值在于“用”。因此，能够让“菜鸟”通过快速获取所需知识，在工作中达成专家一样的经营业绩，是知识管理的终极目标。项目管理者联盟文章
项目风险管理相关的知识体系应包含如下内容：①合同禁止条款。答标时便于确定条款的风险级别，明确条款决策层级。②各部门风险指引。分专业线指导项目团队的答标和谈判，提供风险规避和减轻的思路。③高质量合同标准。拉通销售、交付、验收和回款，使销售对准交付，交付对准验收与回款，规避项目经营风险。④经验教训案例。bbs.mypm.net
除此之外，各知识体系建立一线反馈优化机制，不断优化禁止条款、风险指引和合同标准，做到知识体系的持续改进。项目管理者联盟
组织治理项目管理者联盟
项目治理结构分为审批决策和质量保证两个层次，分别由专业评审团队和PMO的QA承接。专业评审团队为常设专家团队，成员来自于各职能部门专家，由PMO牵头对端到端项目管理流程的各个关键评审点进行评审。项目评审的触发通常有三个原因：固定时点、阶段末和事件触发。清晰合理的治理结构，一方面可通过专家的经验指导项目团队如何规避风险或解决问题，另一方面可将风险控制在阶段内，防止盲目进入下一阶段。转自项目管理者联盟
质量保证QA团队隶属于PMO，与专业评审团队不同，QA团队与项目结合更加紧密。共设置两类角色：流程保证经理(审计角色)，通常来自于质量管理专家;质量风险经理(IBM公司称之为QRM，导师角色)，通常来自于经验丰富的项目管理专家。流程保证经理是确保项目团队对各类流程的遵从，遵从度与项目团队的绩效考核挂钩，并影响组织项目管理成熟度评估结果。training.mypm.net
质量风险经理的服务对象为项目经理，主要职责是利用其积累的丰富的项目管理经验，通过项目健康度(PHI)工具，指导项目经理识别、减缓或消除有损项目成功的风险;作为知识和经验的化身，看护住项目风险和健康度。由于质量风险经理不需要参与项目的具体管理，一般一个质量风险经理可以同时为多个项目服务，其绩效考核与这些项目的经营结果挂钩。项目管理者联盟
考核牵引项目管理者联盟
部分项目团队成员技术思维占主导，项目经营思维薄弱，对风险管理重视不足。另外，项目团队在项目交付结束后，不能积极地输出高质量的经验教训案例，使经验教训存储在个人头脑里，无法向其他项目共享。团队成员来源于各职能部门，通过绩效考核与任职资格两方面的牵引，加强团队成员对项目经营风险的重视程度，督促高质量经验教训案例的输出。图2为绩效考核方式演进的三个阶段。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
绝大多数组织在进行绩效考核时，采用了相对考核，它是一种人与人进行比较的考核方式，其缺点是标准不明确，主观性强，不利于团队合作，不利于团队成员聚焦项目整体经营结果，无法牵引团队成员相互配合进行风险管理。项目管理者联盟
而绝对考核是将团队成员(含项目经理)的绩效与标准比，在一定程度上降低团队成员间的竞争，促进合作。由于整个团队每个人的绩效都直接与项目经营结果挂钩，可牵引整个团队形成合力，降低风险对经营结果的负面影响，达到利出一孔、力出一孔的目的。在绝对考核中，案例输出的数量和质量也占到一定考核比例，确保高质量经验教训案例的输出。项目管理培训
任职资格是组织对个人岗位晋升和薪酬调整的一项重要参考指标，在每年的任职资格认证工作中，团队成员(含项目经理)所参与项目的经营结果和案例输出数量、质量是两个非常重要的评价维度，也可牵引团队群策群力及输出高质量的经验教训案例。项目管理者联盟
结语项目经理圈子
项目风险管理体系的建设是从风险的视角出发，考虑如何引导项目团队加强风险管理意识，提高合同交易质量，聚焦项目经营，积极输出高质量经验教训案例。只有组织端到端流程体系完善，项目团队全体成员能够积极参与到风险管理中，结合专业评审团队和QA团队的治理，才可促使项目风险的负面影响得到有效控制，促使项目经营结果可预测、可控制。项目管理者联盟
管理体系没有绝对的对与错，在参考本文建设思路时，需要针对组织现有TopN风险或问题进行根本原因分析，根据行业特点、组织项目管理成熟度、项目区域分布、数量和规模等因素，确定适合的方法，制定有针对性的改进路径。
作者：段博原，西安电子科技大学本科/硕士，前华为项目管理专家、海外地区部交付主管，工信部通信建设项目评标专家，PMP。具有
17年项目管理实战经验和多年海外项目管理经验。talent.mypm.net
参与华为项目管理体系建设，对PRINCE2、IBM项目管理方法论等有深入研究。是国内少有的国际项目管理专家，对于项目管理体系在中小企业落地和PMO建设经验丰富，亦可为企业提供项目管理体系建设、模板设计和PMO落地等相关咨询工作。转自项目管理者联盟
项目管理培训
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