用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

如何做项目的进展更新

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2018/5/11   点击:1248   【收藏本文

  根据实际进度与计划进度比较分析结果,以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标,进行项目进度更新,这是进行进度控制和进度管理的宗旨。项目进度更新主要包括两方面工作:分析进度偏差的影响和调整项目进度计划。www.mypm.net

  分析进度偏差的影响项目管理者联盟

  通过前述进度比较方法,当出现进度偏差时,应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。主要从以下几方面进行分析:项目管理者联盟

  1)分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作是关键工作,则无论其偏差大小,对后续工作及总工期都会产生影响,必须进行进度计划更新;若出现偏差的工作为非关键工作,则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系,确定其对后续工作和总工期的影响程度。项目管理论坛

  2)分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差,则必将影响后续工作和总工期,应采取相应的调整措施;如果工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差,则表明对总工期无影响,但其对后续工作的影响,需要将其偏差与其自由时差相比较才能作出判断。项目管理者联盟

  3)分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差,则会对后续工作产生影响。应根据后续工作允许影响的程度确定如何调整;如果工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差,则对后续工作无影响,进度计划可不作调整更新。项目管理者联盟

  经过上述分析,项目管理人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小,以便确定应采取的调整更新措施,以形成新的符合实际进度情况和计划目标的进度计划。www.mypm.net

  项目进度计划的调整training.mypm.net

  1)关键工作的调整。关键工作无机动时间,其中任一关键工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。因此,关键工作的调整是项目进度更新的重点。项目管理者联盟

  关键工作的调整通常有以下两种情况:项目管理者联盟

  第一种情况:项目管理者联盟

  关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整:若仅要求按计划工期执行,则可利用该机会降低资源强度及费用。实现的方法是,选择后续关键工作中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长,延长的时间不应超过已完成的关键工作提前的量;若要求缩短工期,则应将计划的未完成部分作为一个新的计划,重新计算与调整,按新的计划执行,并保证新的关键工作按新计算的时间完成。service.mypm.net

  第二种情况:项目管理者联盟

  关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整:调整的目标就是采取措施将耽误的时间补回来,保证项目按期完成。调整的方法主要是缩短后续关键工作的持续时间。PgMp.mypm.net

  这种方法是指在原计划的基础上,采取组织措施或技术措施缩短后续工作的持续时间以弥补时间损失。项目管理者联盟

  2)改变某些工作的逻辑关系。若实际进度产生的偏差影响了总工期,则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工作之间的逻辑关系,可以达到缩短工期的目的。这种方法调整的效果是显著的。例如,可以将依次进行的工作变为平行或互相搭接的关系,以缩短工期。但这种调整应以不影响原定计划工期和其他工作之间的顺序为前提,调整的结果不能形成对原计划的否定。项目管理者联盟

  3)重新编制计划。当采用其他方法仍不能奏效时,则应根据工期要求,将剩余工作重新编制网络计划,使其满足工期要求。例如,某项目在实施过程中,由于地质条件的变化,造成已完工程的大面积塌方,耽误工期6个月。为保证该项目在计划工期内完成,应在认真分析研究的基础上,重新编制网络计划,并按新的网络计划组织实施,最终不仅保证了工期,而且略有提前。项目管理者联盟

  4)非关键工作的调整。当非关键线路上某些工作的持续时间延长,但不超过其时差范围时,则不会影响项目工期,进度计划不必调整。为了更充分地利用资源、降低成本,必要时可对非关键工作的时差作适当调整,但不得超出总时差,且每次调整均需进行时间参数计算,以观察每次调整对计划的影响。项目管理者联盟

  非关键工作的调整方法有三种:在总时差范围之内延长非关键工作的持续时间、缩短工作的持续时间、调整工作的开始或完成时间。项目管理者联盟

  当非关键线路上某些工作的持续时间延长且超出总时差范围时,则必然会影响整个项目工期,关键线路就会转移。这时,其调整方法与关键线路的调整方法相同。项目管理者联盟

  5)增减工作项目。由于编制计划时考虑不周,或因某些原因需要增加或取消某些工作,则需重新调整网络计划,计算网络参数。增减工作项目不应影响原计划总的逻辑关系,以便使原计划得以实施。因此,增减工作项目只能改变局部的逻辑关系。项目管理论坛

  增加工作项目,只对原遗漏或不具体的逻辑关系进行补充;减少工作项目,只是对提前完成的工作项目或原不应设置的工作项目予以消除。增减工作项目后,应重新计算网络时间参数,以分析此项调整是否对原计划工期产生影响,若有影响,则应采取措施使之保持不变。项目管理者联盟

  6)资源调整。若资源供应发生异常时,则应进行资源调整。资源供应发生异常是指因供应满足不了需要,如资源强度降低或中断,影响到计划工期的实现。资源调整的前提是保证工期不变或使工期更加合理。资源调整的方法是进行资源优化。项目管理者联盟


项目管理者联盟

blog.mypm.net


<<上一页 1 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·漫谈关键路径法在国际EPC项目进度 (1481)项目管理者联盟10-26
·别让物资管理影响EPC项目进度! (2674)项目管理者联盟08-12
·如何制定项目进度计划? (2120)项目管理者联盟07-07
·项目没有进度管理,都是瞎忙! (3240)项目管理者联盟06-15
·优秀的项目经理如何管理和展示项. (1252)项目管理者联盟06-13
·居家办公,项目经理如何跟踪项目. (2309)项目管理者联盟05-19
·敏捷项目中如何做好进度管理及其. (2422)项目管理者联盟05-18
·向质量要进度,质量是进度的保证 (1532)乔东05-07

10-31[帖子] 项目进度管理:5款甘特图工具测评 (1463)
10-24[帖子] 如何做好一个项目的进度管理 (1081)
10-12[帖子] 进度猫:助力制造业项目进度管理 (1099)
09-25[帖子] 在项目管理中,项目进度由哪些要素决定. (1132)
09-04[帖子] 项目延期,怎么有效调整计划,追赶进度 (602)
09-03[帖子] 多项目同时进行:如何做好进度管理 (522)
08-13[帖子] 项目管理中,项目进度管理的关键环节是. (1194)
08-02[帖子] 项目管理中的关键:进度管理 (1234)
[发表评论]
本站热点
· 华师大CTO学院:科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP:“下好一盘棋”
·PgMP:交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP:项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·网络讲座|《项目组合管理与个人职业发展》
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾
原创排行榜
 项目管理评论杂志 311 高扬 106
 乔东 100 项目管理 84
 高国伟 61 人月神话 60
 张为 59 郭致星 52
 蒋昕炜 46 肖杨 38
 曾伟强 37 潘德有 36
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

更多:
经理访谈
更多:
个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
09-02·项目集管理:构想一种不同.
08-17·项目经理“催活儿”的正确.
08-17·建筑工程项目管理中施工现.
08-17·进阶项目经理必备的复盘方.
08-17·项目管理协会PMI发布新人才
08-17·互联网大厂项目经理面试的.
08-17·项目经理要如何提高自己的.
08-17·管理改进中几个确实有用的.
08-17·项目经理提升职场能力的20.
06-14·项目经理搭建团队,需要看.
06-14·5A学员董雏:PMP取证重要,
06-14·成功管理能源项目的技巧和.
06-14·拥抱敏捷—计划发布与冲刺
06-14·从PMP到PgMP :不畏浮云遮.
06-14·这30+项目管理工具,优秀项
06-14·深度剖析项目管理五大痛点.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.