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弱项目是对销售端项目形态的一个参考性定义，在这种弱项目的场景中，不同组织的成熟度不同，对项目型组织的要求也是不同的。当时，我们访谈了多个不同形态和不同市场成熟度的国家，得出以下结论：项目管理者联盟
对于组织不健全的市场，处于投入期的市场和国家，对项目型组织的诉求是希望通过项目型组织的运作，来健全各功能组织的能力，提升整体的战斗力，从而达成产品生命周期的成功。而组织处于发展时期的市场，对项目型组织的诉求是希望通过运作来提升各组织之间的协同能力，优化激励机制，加强组织活力。项目管理者联盟
对于组织非常成熟的市场，对上行组织的推动是有一定顾虑的，因为成熟的组织往往承担了比较大的经营压力，以稳健经营为核心，是不敢贸然去转变阵形的。这种情况下就要考虑，怎样通过项目型组织来帮助市场多打粮食，促进上下拉通、左右协同，而不是增加项目经营的压力和风险。项目管理论坛
在2B领域，如运营商领域的销售项目和交付项目，它们有明确的项目边界，项目的对象也是特定的，一般都是比较大的客户。项目成员也是明确的固定成员，再加上封群、集群，也就是所谓的空军加陆军的模式，进行项目的推进。“蜂群集结”的这种效应，在2B领域销售端是比较明显的一种项目特色，所以在这种情况下，项目型组织的资源买卖和使用会更加地显性化和易执行。项目管理者联盟
项目型组织的本质——增加企业的盈利项目管理者联盟
那么项目型组织能给我们带来什么?能给企业带来什么?项目经理圈子
第一，未来影响组织形态发展趋势的关键发展因素，主要来自于市场、技术和人才。未来企业将面临日益严苛的用户需求，新兴技术的快速发展也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机遇，同时，未来企业将面临全球化人才管理和新生代人才管理的双重挑战。在众多创新的形势下，传统的科层制组织，包括事业部制组织，将会被慢慢地弱化。项目型组织相当于提供了一种新的方式，通过授权一线并运用激励、牵引等手段，激发起员工人人进项目、人人想当项目经理的氛围，避免了机关组织的官僚化和僵化，保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢。项目管理者联盟
第二，项目型组织让真正有能力的人发挥排头兵的作用。围绕着项目发力，一切为了胜利，自上而下使员工的思想和认识上发生转变，使得目标更清晰，激励员工多参加项目，多打粮食，也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分，提升能力，避免了大锅饭的弊病。项目管理者联盟
第三，培养了更多的能围绕不确定性作战的项目经理，以适应未来组织的不断发展。pmp.mypm.net
但就实际情况而言，很难说哪一种组织完全具有优势，因为在项目型组织的推行中，也会遇到很多困难。首先，资源性的功能部门的KPI设计，是要如何引导资源经理能够更好地养兵、进行能力建设以及迅速响应炮火的呼唤，也就是说，会使用员工复用率等这样的指标去约束资源部门，促使其进行能力培养和人员输送;其次，项目经理有效授权，是要保障其能通过项目的力量来获取有效的资源，而不是靠个人的影响力刷脸。比如IT的支撑是项目型组织成功的一个必要条件。我们可以想象这样一个场景：把人打上统一的语言技能标签，给出合理的定价，好像一件一件的商品摆上货架，项目经理根据项目的需要去货架上搜一圈，找到想要的人，然后通过资源经理沟通购买。而被购买的员工，在项目当中干活，等到项目结束后，与资源经理进行结算、释放，再进行下一轮的购买期，这其实就是一个资源买卖的最佳场景。但是，就像刚才提到的，在研发领域也许资源买卖相对简单，因为毕竟还是有工时系统来进行支撑的，研发领域所有与交互相关的人员，最终都会通过工时系统与一个一个的项目相对应。但是，人毕竟不是商品，他也需要做“一杯咖啡吸收宇宙能量”的功夫，需要思考和仰望星空，所以这种资源定价的方式是否合适，目前还没有定论。pmp.mypm.net
当然，企业也会有一些比较像战略投入、开发盐碱地之类的项目。这种项目通过项目型组织来运作是不合适的。项目经理博客
回归到企业推行项目型组织的本质与目的——激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。项目其实是最小的作战单元，通过对项目型组织的运作，提升了直接面向客户的项目经营能力，好的项目能够呼唤更多的炮火，使得资源向价值创造链条上聚集，不挣钱的项目就慢慢地被资源抛弃，从而淘汰，形成一个良性的循环。项目管理者联盟
来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)pmp.mypm.net
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