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3.资源的调度与使用。因为项目中所有的人力成本、预算分配等都是要纳入到项目的预核算中的，所以内部有一句话叫做“机关资源池化、资源市场化”，指的就是资源的定价、上架以及使用等一系列的设定，包括项目经理如何调动资源、对资源部门的员工复用率等这些考核KPI的设置。blog.mypm.net
4.评价与激励。评价与激励包括项目奖的来源、分配和发放，评价与激励的主要导向是加大进项目人员和平台人员的奖金差距，营造人人都想进项目的氛围，这里面也包括了项目组成员的考核内容。项目管理者联盟
5.IT的支撑。要实现项目型组织与平台资源间的分摊与结算，就必须要借助类似于像工时系统、运营可视化系统这些工具，每个公司的系统各有特点。项目管理者联盟
基于这五点，我认为打造项目型组织有以下三个关键要素：项目经理圈子
第一，成功打造项目型组织最关键也是难度最大的要素，就是资源的调配。项目管理者联盟
通过建立资源买卖机制，保证人钱的分离，经营单元有钱无人，资源部门有人无钱，资源买卖通过资源部门养兵，项目经理用兵，依靠市场机制实现调兵，从而打破了人员在功能部门的板结。如何合理地定价、上架、调配、结算，是成功的关键。华为公司内部在研发领域，能够通过工时系统实现资源部门与经营部门基于项目的结算，对于一些难以结算的平台部门，例如人力资源、法务、财务等，这些部门可以通过公摊的方式进入到项目。项目管理者联盟
但是目前在这个过程当中，项目经理只有换人的权力，而没有直接选人的权力，也就是说，在华为公司内部，人才上架是没有完全实现的。blog.mypm.net
两个多月前，我与埃森哲的一位顾问聊过资源上架的问题。他认为，公司的内部要有资源上架这种文化，人才会情愿被上架，而且对于上架人员资源的使用率不可以是百分之百，因为毕竟人不是机器，也是需要休息的。他提到：人员自身作为资源上架，资源的复用率最高不应超过80%，剩下20%的时间是用来休息以及学习成长的。项目管理者联盟文章
例如在BCG、埃森哲这类顾问公司，是通过上架这种方式进行人员的调整和使用。但目前在实体公司里，我还没有看到很好的使用上架的方式，至少在华为公司内部，人才也并未完全实现上架。项目管理者联盟
在这里面，也会遇到一个困惑：虽然营销项目、销售项目结算的逻辑与研发是一致的，但工作的特性不同。那么营销和销售相关人员的资源如何定价?这是一个很困难的问题。研发人员，比如写代码的、做交付的等等，还是相对比较好考量的，但营销人员和做创意工作的人员，他写一个广告的创意，做一个发布会的海报，有的时候甚至是针对一个品牌设计出一个新点子，这类创意工作的时间很难去定价。“仰望星空”一天，这些时间如何定价呢?项目管理者联盟
第二，项目型组织为中心带来了对领导力的不同要求，项目经理也是决定项目型组织能否成功推行的一个至关重要的要素。项目管理者联盟
在功能型组织中，部门主管强调职务影响力，是通过集权和管控进行指挥和控制的。功能型组织之间相互独立，各自都有明确的KPI，通过基于功能型组织的考核、激励系统，来进行人员的评价与激励。有别于此，项目型组织更强调的不是职务的影响，而是通过授权、服务进行沟通和协调。项目型组织与功能型组织之间相互配合协同，基于客户与市场导向，基于项目型组织的考核激励体系来进行人员的评价与激励。项目管理者联盟
在这种模式下，项目经理的权力虽然是组织授予的，但项目经理更需要打造自己的品牌和影响力，这种影响力不因职级、职位而改变。换言之，这个项目经理在，团队的信心就在，项目就能成功。项目经理的品牌会影响整个项目团队，感召大家迈向成功。项目管理者联盟
第三个至关成败的要素是项目HR(人力资源)的转型。service.mypm.net
在项目型组织中，人力资源是一个非常关键的角色，对项目HR这个角色的认知有很大的转变。我相信很多人都知道胡总(胡厚崑)提出来的人力资源的V-cross模型，它包括战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者等六个角色认知。某种意义上，华为公司这几年也在反思这种角色模型的弊端，主要因为这种角色模型下，HR的流程和业务的流程是没有办法无缝对接，实现握手的。现在华为内部提出了项目HR的角色，从V-cross模型进行了一个转变，基于我刚才提到项目型组织的那五个关键点，向责权管理、资源管理、评价管理的“人”字模型转身，为项目型组织拉队伍、评人才、分奖金，并提供HR的运营。项目管理者联盟
项目型HR的转变对项目型组织的成功是至关重要的。其与传统的HRBP(人力资源业务合作伙伴)有很大的不同，主要区别是基于项目型HR在项目的流程，也就是业务的流程启动时，能够自发地去启动人力资源适配的动作。同时，更多强调先于业务流程来准备每一个流程节点的人力资源动作。例如，IPD(集成产品开发)流程启动时，每一个环节中，包括产品的评审点等，人力资源的动作有哪些?项目HR要做哪些动作?项目管理者联盟
项目型组织在2C、2B领域的实践案例项目管理者联盟
我当时参与的是华为2 C领域的项目型组织的实践，在整个过程当中，感受到了2 B(针对企业的经营活动)和2
C(针对消费者的经营活动)领域在项目型组织的形态上，特别是在销售项目型组织的形态上的差异性是非常大的。项目管理者联盟
2B领域案例：三星项目管理者联盟
三星在一线不是按照项目来划分，而是按照国家来划分。国家是服务中心，提供渠道零售go-to-marketing
服务来支撑所有的产品，不直接承担利润指标，而是承接市场指标，利润指标由机关的产品线来承接。项目成员也不是通过任命，而是直接从各个部门抽调，授权项目经理统一管理，项目成员的评价和激励都归项目经理负责，但是项目的激励非常少，主要收入还是来自于工资和奖金，这些都是由功能部门来决定的。项目管理者联盟
三星内部是没有销售项目型组织这种称谓的，销售更像是一个网络和管道的铺设，有“飞机场”的概念。但是营销项目，如奥运会项目等，是有明确边界的营销项目，在三星内部是按照项目来管理的。其实，联想和三星在销售端是类似的，也是按照区域来管理，很少有项目奖。项目管理培训
2C领域案例：宝洁项目管理者联盟
在2C领域，我认为最具特色的就是宝洁了。其实宝洁公司在运作上是以品牌经理来担任项目经理，以营销来拉动端到端的运作。也就是说，品牌经理往往是整个项目level最高的那个人，其中功能部门对项目成员的管控非常弱。我之前专门做过访谈，据称，在宝洁的内部，除了人力资源、财务等这些支撑部门，功能型组织对其有管控以外，其余大部分部门都是打入到品牌项目中的，功能型组织基本上没有管控权。所以，宝洁也没有明确的销售项目，而是以品牌为主导成立大型的项目组。项目管理者联盟
这些大型的项目组，往往是以品类来划分的，比如像洗发水、家居、清洁类，或者按照其他大的品类来划分成大的项目组。项目组是利润中心，销售按照渠道和区域来划分，是费用中心。项目经理对项目成员有全权管理和考核的权力，但项目激励非常少，是以职位升迁作为主要的激励手段。在宝洁这样的外资公司里面，职位与职位之间的薪酬差异很大。所以，一般这种公司很少有项目奖，都是以职位升迁作为主要的激励手段。项目管理者联盟
所以在2
C领域，特别是在销售部分，销售项目的界限是不明显的，项目的对象也是不明确的，消费者就是项目的对象，也就是客户。在这种情况下，经营单元、资源单元和项目单元是血肉相连的，资源共享化、业务运营化是2
C销售部分的一个非常明显的特点。因为这个特点，导致越往销售的末端延伸，人员的复用率也就越高，到了销售的最末端，一个人会在N个项目的不同生命周期中，承担不同的角色，于是不再存在大规模地呼唤炮火的需求，炮火就是本领域功能型组织的人员。项目管理论坛
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