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华为质量管理体系的演进历程

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-12-18   点击:926   【收藏本文

  无止境:零缺陷跟随客户导向而不断完善项目管理者联盟

  从流程管理,到标准量化,而后是质量文化和零缺陷管理,再到后来的以客户体验为导向的闭环,华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善,在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化,与华为的实际相结合,建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。项目管理者联盟

  华为有着复杂的业务线条,质量体系也相当复杂,由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑,很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说:质量不是独立的,是一种结果。要达成产品的质量,需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量,肯定是抓不好的。项目管理者联盟

  在这样的体系内,每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮,而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以,华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”项目管理者联盟

  在质量管理自身上,也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系,涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域,并且有专门的队伍在做持续优化和改进。项目管理者联盟

  华为2010年建立了一个特别的组织:客户满意与质量管理委员会(英文简称:CSQC)。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面,由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任,而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样,保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解,知道客户的诉求,把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”service.mypm.net

  这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。项目管理者联盟

  比如运营商BG,每年都会召开用户大会。在这个大会上,邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为,用三天的时间、分不同主题进行研讨,研讨的目的就是请客户提意见,给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单,每一条与一个客户结对,并在内部建立一个质量改进团队,针对性解决主要问题。第二年的大会召开时,第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况,并让客户投票。项目管理者联盟

  这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏,而是一个大质量体系,包括基础质量和用户体验,不仅要把产品做好,还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验,把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。项目管理者联盟

  一个源于管理层级的正向体系,一个源于客户的逆向体系,如何实现闭环?各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度,当然包括产品质量本身,也包括各个环节的体验,并且找到客户最为关切的问题,来制定重点改进的项目,保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时,还要针对客户回诉去举一反三,再不断改善质量管理体系,使得这一体系跟随客户的要求不断演进。项目管理者联盟

  在全球,能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多,而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出,接下来能够让华为长远生存下去的是,如何以客户满意度为中心,持续改进的质量体系。项目管理者联盟文章

  华为的价值观是以客户为中心,所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量,所以满足客户需求的、用户期待的,都应该算做是质量,都是我们要持续改进的。”Mars说。项目管理者联盟

  改变:跟着客户成长起来的质量体系项目管理者联盟

  2000年的华为,将目标锁定在IBM,要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年,引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。项目管理者联盟

  那时,印度软件开始快速崛起,任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所,将CMM软件能力成熟度模型引入华为。项目管理培训

  IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系,这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期,全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系,并可以接受华为的产品与服务。talent.mypm.net

  第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中,由于人的不同会导致产品有很大的差异,而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。bbs.mypm.net

  随着华为的业务在欧洲大面积开展,新的问题出现了:欧洲国家多,运营商多,标准也多。华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好,是有一套详细的量化指标,比如接入的速度是多少,稳定运行时间是多少,等等。项目管理者联盟

  在几年前,业界有新手机发布的时候,在不同的国家都要有不同的发布时间,原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索,华为现在已经可以全球统一发布新款手机,而这完全基于这些年对于标准的摸索。项目管理培训

  这是华为质量体系建设的第二个阶段,在这个磨练的过程中,华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的,是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段,在流程基础上,强化了标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客户的认可。转自项目管理者联盟

  接下来,华为的开拓重点到了日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时,只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求,就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通,在日本客户看来,无论是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有改进的空间。项目管理者联盟

  工匠精神,零缺陷,极致,这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外,质量还有更高的要求,这需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化,深入到公司的每一个毛细血管,所有员工对质量有共同的认识,才可能向“零缺陷”推进。项目管理者联盟

  2007年4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则,这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后,克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖,主管送下属,会议当礼品,这本冷门书居然在华为公司热得不行。talent.mypm.net

  这是华为质量体系的第三个阶段,从那个时候,开始引入克劳士比的零缺陷理论,做全员质量管理,构建质量文化,每一个人在工作的时候,都要做到没有瑕疵。项目管理者联盟

  客户的需求在变,没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设,华为又遇到了新问题:如何让客户更满意。此时,卡诺的质量观成为华为学习的新方向。项目管理者联盟


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