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ERP系统是中国邮政的核心管理系统，由于项目建设周期长、涉及范围广及对套装软件的改动开发较多等诸多原因，项目实施面临大量不可预料的风险，因此，加强对项目建设的风险管理十分重要。项目管理者联盟
笔者借鉴以往ERP项目可能存在的问题，总结了ERP项目实施风险管理理论实践，供各位同仁讨论交流。项目管理者联盟
ERP项目风险管理 可能存在的主要问题项目管理者联盟
缺乏风险管理总体计划。在ERP项目的实施过程中，缺少对应的风险管理计划，缺乏对风险管理纳入日常管理的意识，尤其缺乏对外部开发商因人员流动交接不充分带来的风险应对措施。blog.mypm.net
风险管理体系及预防措施不足。在ERP项目的实施过程中，外部开发商频繁出现人员调换及离职，导致整体方案掌握断层，无人能从整体流程及全生命周期角度掌握该方案内容，遗漏了功能校验细节，发现问题后只能靠不断修复来填补功能遗漏带来的缺陷，需要事后花费更多人力成本及时间成本弥补纠正。项目管理者联盟
缺乏有效的监控手段。对已识别问题不能及时进行风险跟踪，对未识别问题无法及时定位原因采取必要应对举措，为了解决问题，需要投入更多人力及时间，可能影响项目整体进度。项目管理者联盟
实施项目风险管理的理论实践
强化风险管理计划意识，建立风险管理体系重预防。项目成立初期，要组织相关人员编制风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。可以采用会议讨论的方法制定风险计划，根据项目投资规模大小决定哪些干系人员参加风险管理计划会议。全面考虑风险对项目的影响，制定充分的《ERP系统工程项目风险管理计划》。在计划中，确定基本的风险管理活动，根据项目管理思维和项目本身时间，定义项目中的风险管理过程，估算风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入项目计划中，把风险管理费用纳入成本费用计划，保证项目的风险管理有一定成本支撑。项目管理培训
对实施集成上线的风险管理制定指标监控，从甘特图(生产计划进度图)中可精确反映风险管理计划是否符合项目进度。项目管理者联盟
加强风险识别对风险进行定量、定性分析。风险就是一些不确定的事，风险三要素包括风险事件、风险的可能性、风险的后果。可将风险分为技术风险、团队风险、外部风险三大类。ERP项目中，可与外部咨询公司采用头脑风暴方式对风险逐个分析，梳理确定总计风险指标(包括团队风险人员流动、变更风险、沟通风险等)，并将其录入《ERP系统项目风险登记册》进行跟踪管理。定性风险分析就是对已识别的风险进行优先级排序，通过重点关注优先级高的风险，有效提高项目绩效。定量分析则是定量分析风险对项目目标的影响。在项目中，可利用蒙特卡罗模拟和决策树等工具对影响项目的风险因素进行量化输出;利用概率及影响矩阵对风险等级分级排序，利用并根据该风险出现概率分为频发、少许、偶发;根据EMV和挣值分析，将风险影响分为高、中、低三大类，及时更新风险记录列表。相关问题及需求登记在《风险应对计划》中后续跟进，实时监控相关风险的解决进度，并做好应对策略。项目管理者联盟
风险监控贯穿项目始终。风险监控就是监视项目的进展，利用项目计划应对项目实施过程中出现的各类风险，并考核应对效果。跟踪已识别的危险，检测残余风险、识别新风险，保证风险计划持续执行，并持续监督以发现新风险和不断变化的风险。项目管理者联盟
在ERP项目实施过程中，一般需要成立专门的变更控制委员会。考虑到项目变更带来的风险，可成立中国邮政ERP项目变更委员会，成员可包括甲方、乙方双方领导，业务部门领导，运行管理负责人和各组执行代表等，联合对项目范围、需求把关，面对实施过程中遗留的陈旧未实现功能，采取必要需求替换或实现方式变化。PgMp.mypm.net
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