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跟大家举一个例子，通常我比较喜欢举的例子是说因为很多的时候会发现项目组特别爱找了一个重要的风险是什么呢?是说这个因为外部的供应商没有能够按时交付我们所需要的项目中的某一个重要的部分，结果导致了项目的延期，为什么大家都喜欢提出这个呢?因为很简单，因为供应商是外部的，如果我把责任归到供应商身上这样大伙儿都没有责任了!因为大家想这个事是在我可以控范围以外呢!项目管理者联盟
但其实当我们这样去描述一个项目的风险之后，说白了他没有什么意义，我们提出来的这个风险是项目组不能掌控的时候，我们把他提出来又有什么意义呢?仅仅是为了摆脱责任吗?那上面的这个风险，如果我们按照一个正确的项目风险管理的方式去分析我们应该怎么分析呢?我们应该这样：项目管理者联盟
首先，我们分析风险原因的时候，供应商不能按时交付的这个风险的原因他一定不能是说是供应商造成的，通常我们谈风险管理的时候要找内因，这一点我们是要谈论的是说到底在内部到底是谁是管理供应商的?我们说项目组内肯定有人对供应商负责，也许是采购部门，有可能是SQE，有可能是质量部门，那有可能是其他的供应商管理部门，不管是谁，我们首先能够在项目组内部找到一个责任人，而且特别强调的是说找到一个人。我们不能老谈事，大家知道在咱们国家的原则是说尽量对事不对人，因为不伤感情，但是在项目中你要是老对事不对人，这事就落不了地!所以在项目中通常的做法是说在谈论事的时候大家都能够搞清楚这个背后到底是谁造成的。尤其是在谈风险原因的时候，当我们任何时候谈论任何一个风险的原因必须得能够让大家一听就马上知道这件事是内部谁的责任摆脱不了，那么当我们说这个供应商不能交货的风险，通常的表述应该是什么呢?他能够表述的是供应商是没有问题的，这里面的问题是因为我们某一个角色没有能够很好的对供应商进行识别或者选择或者是管理，结果造成了这个供应商他的交付不能按时交付，这才叫风险的源头，所以这是第一个当我们谈论风险原因的时候，得找内因，内部谁是造成这个的原因。 talent.mypm.net
二、风险事件 -- 在谁的地盘上爆发?项目管理者联盟
第二件事就是谈论这个风险事件。当我们谈论风险原因的时候，其实主要的目的是为了真正能影响到这个风险源头的人，让他意识到这件事他有责任，这样的话他就会想办法去解决这个问题了。接下来当我们谈论风险事件的时候，我们通常重点关心的什么呢?项目管理者联盟
①这个风险他什么时候发展;项目管理者联盟
②有多大几率发生;项目管理者联盟
③他发生在谁的地盘上。
为什么特别谈论这几个呢?因为其实在企业里面工作，不管是在项目上还是在企业里面都差不多，差不多的一点是什么呢?大家都只关心跟自个儿有关系的事，如果这件事大家听来听去跟自个儿没有什么关系，那大家肯定都不太关心了。当我们希望别人去关注一个风险事件的时候为什么我们要去提他发生在谁的地盘上?因为发生在谁的地盘上谁肯定关心。项目管理者联盟
比如说还是上面那个供应商的例子，某一个他要交付的开发的产品不能按时交付，那他不能按时交付这件事到底什么时候才能知道，谁会用到，在项目中那个环节会用到这个供应商所交付的东西?又比如说在测试的时候，发现供应商他本来应该按时提供的某一个子产品没有按时到，这个时候我们会发现其实这个风险事件应该是说在项目的测试环节的时候，发现测试的某一个关键的材料没有按时到位，这个叫风险事件。所以当我们谈论风险事件之后，会发现肯定是负责测试的人他要关心了，他会受到直接的影响，因为供应商的东西没有给过来，他也得跟着延期，他延期他将来也不好看。所以，首先第一个问题得搞清楚这事是在谁的地盘上发生的。项目管理者联盟
在这之后，我们还得关心这个发生这事的几率有多大。通常每次在讲项目风险管理的时候，都会提这个，大家知道所有的事情他发生是有概率的，如果我们是说这个风险发生的概率只有10%，大家肯定是想这个事肯定不值得关心了。如果这个风险发生的概率90%，那大家心想那这件事肯定都需要去关心一下，因为基本上肯定注定会发生，所以当我们谈论风险事件又希望引起别人注意的时候，他必须得把这个概率说高一点，如果不说高说太低了，那这个时候其实大家都不关心了，说了也白说。service.mypm.net
很多时候这个做技术出身的项目经理他喜欢比较谦虚一点特意把风险事件说低一点，概率发生说低一点，但其实这么做不太好。我们大家想，作为项目经理的角度，你开始说比如说供应商这个东西不能按时交付的风险是30%，结果后来他发生了，说明什么呢?大家一看说明你这项目经理水平很低啊!这么小的概率的一个事在你那全部最后变成现实了，那说明你的风险管理水平太差。如果项目经理开始把一个风险事件描绘的比如说这个供应商不能按时交付的风险有90%结果最后没有发生，那说明什么问题?说明项目经理管理水平很差吗?不是啊!大家看来说明项目经理管理水平很好，连这么大概率的事通过你的风险管理最后他没有发生，那说明这个风险管理水平很高啊!所以大家以后再谈论风险事件的时候，他一定要去带上一个几率，而且把他这个几率描绘得高一点才行，否则的话，根本就不要提，提出了之后有可能是没有意义，反而会变成一个负作用这种风险事件的机率问题。项目管理论坛
再有就是说临近度，当我们谈论风险事件的时候还得关心一下临近度的问题，我们描绘任何一个风险，不但要描绘发生在谁的地盘上，而且要去描绘这件事发生的概率有多大!还有一点大家要描绘到底什么时候发生?如果我们说描绘了一个风险，发现这个风险三年之后五年之后才发生，我们大家肯定没有人关心，任何一任的领导一般在一个岗位上也就三到五年，尤其在国企可能三年是一大关，结果最后我描绘了一个风险所有人都心想这事就算发生，比如说发生的概率100%，但不在自己的任期之内，肯定不管。所以当我描绘风险事件的时候，他必须得挂上一个时间这个时间我们叫做临近度，而且通常这个时间越近越好。项目管理者联盟
大家知道在企业里面大家都挺忙的，很多时间不是大家不愿意配合，当然有的是真的不愿意配合，有的是其实是愿意配合，但是没空，因为大家尤其在特别忙碌的时候，肯定是谁催的急先干的谁的。那如果一上来先给大家说有那么多风险，这个风险可能半年之后才发生，大家一想这个事情不急，我得先忙这个“救火”的事情，结果呢这一不急忙着“救火”的事给两天就忘了，一忘了，这个事情就彻底没有人关心了!项目管理者联盟
所以，如果我们说这个风险真的重要，必须得给这个事描绘得马上就得干不干的话就解决不了了，这个时候就是风险临近度，他其实要描绘出来的，如果我们不描绘那大家本能就会认为你这个事情肯定不急，说明时间还远着呢，我先干这个急的，所以这个事情可能被大家所忽略的，这是咱们说描绘风险事件的。 项目管理者联盟
三、风险影响 -- 谁受的影响最大?
再有一个就是风险要重点描绘他的结果和影响，为什么呢?因为这个风险如果发生了之后谁也没有受影响，我们大家想，这个事大家又不关心了，如果我们想要别人关心必须得说明风险的影响这个影响很大，影响了领导了，或者影响了某个人自个儿了，这个时候大家一想，这个事跟自个儿有关系，他才能特别关心，他才能努力的去支持你。项目管理者联盟
如果我们说描绘这些风险大家听来听去这个事情最后受影响的最后只有项目经理自个儿，肯定没有人关心，所以在这种情况之下，当然在描绘风险影响的时候，要特别擅长把这些风险跟一些非常重要的项目利益相关方联系在一起。我们最怕的是项目经理描绘了一个风险，描绘完成了之后，大家看这个风险最后只影响项目经理的绩效，那这个时候大家想这个事情肯定谁都不关心了，说白了项目经理自个儿扛着。如果项目经理描绘完成这个风险之后，一描绘完成了，大家一想，哎呦这个项目如果这个风险发生之后公司大领导受影响了，或者说自个儿部门的领导受影响了，大家肯定得多关注，如果要自个儿部门领导受影响了，肯定自个儿也好不了!项目管理者联盟
所以在这种时候大家就会更多的关心这个项目的风险，所以我们说描绘项目的风险是一个很有学问的事，这个学问会在什么呢?他不仅是要把项目的来龙去脉的逻辑讲清楚，而且能够把后面相关的人也能讲清楚，意味着是说当我们描绘任何一个风险的时候，一定得能够让所有的人首先知道第一这个事情谁造成的，第二发生在谁的地盘上，发生的概率有多大，是不是很快就会发生，这个事情一旦发生了之后谁倒霉谁受影响。当我们这几个事情都讲明白之后，我们说这个风险的各类的相关的责任人都很明确了，这个时候所有的相关的人他一看跟自个儿有关系他就会多关注，这个时候才有可能会获得支持。我们最害怕得是把项目风险描绘完，大家都觉得这是项目经理自己的事情，那这事还不如不说。所以呢当项目经理的他必须得很擅长能够讲清楚这个风险是什么?来龙去脉是什么?企业事件被影响是什么?这个时候其实我们这个项目的风险才有可能在别人的帮助之下真正被管起来。项目管理者联盟
接下来到了第四部分，我们说当我们这个风险按照我们之前的逻辑，我们找到关键的风险，要不是沿着项目计划招的，要不是沿着产品这个组成部分中最不确定的，要不是沿着不确定的人找的，然后当我们能够去找到关键的风险......
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如何有效控制项目风险?系列连载文章下一期：只有能落实到“人”的风险应对措施才能发挥作用!项目管理者联盟
文章首发于肖杨老师官方微信公众平台：微权力下的项目管理，微信号：Chinese_PM项目经理圈子 项目管理者联盟
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