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先看几种项目情况：项目管理者联盟
光伏电站，要么是地面电站，要么是建筑物屋顶电站，这是最常见的电站形式。但如果是悬吊在空中的，你觉的可行吗?某项目就进行了这样一种尝试，用柔性支架的方式把组件悬吊起来建光伏电站。这毕竟是一件很严肃的事，怎么也需要认真的勘测和设计后再做定夺吧。但当某施工单位信誓旦旦地拍着胸脯说：这个肯定能干，包在我身上。这个时候，换成你是业主，你干还是不干?项目管理者联盟
某屋顶电站项目，项目决策后施工单位进场施工，于是一些隐藏或被忽视的风险征兆开始出现：突然发现现场的屋顶是单板而不是期待中的双层板、一阵小雨过后屋顶竟然还有漏水、空荡荡的屋顶下没有生产企业、原来还有屋顶处于防爆区内、屋顶生产企业根本没有消防措施等。这个时候项目已进场施工，如果你是业主，是不是要继续前行呢?项目管理者联盟
融资方磨合已久，但其决策谨慎，随着情况的变化而不断调整合作条件，突然提高了利率水平，采购不到组件时改变原有合作的套路，要求你出这个免责条款那个保证书，增信措施加了一层又一层最后再来一个罚则。总之，对方的风险防控措施是真的挺到位的，项目即使出现意外，等于已经有了应对。对权益劣后的业主，项目的可靠性和可行性就更加重要。这时候业主如果是你，你又该如何考虑?项目管理者联盟
这些情况是不是在项目管理中很常见呢，第一种情况其实是项目如何启动，第二种情况是项目实施过程中出现了意外情况如何处理，第三种是项目干系人的合作条件出现变更，该不该接受。象人生一样，项目从来都是一个问题接着一个问题，一个意外接着一个意外。项目管理真的有可能运筹帷幄，尽在掌握吗，或者说兵来将挡，水来土掩呢?项目管理者联盟
前人的思考，我们的阶梯。确保成功的办法没有，但避免失败的工具还是有的。这有一个思维工具叫刘易斯决策模型，就可能帮助我们避免失败，可者说避免严重的失败。其大概过程是这样的:service.mypm.net
项目管理者联盟
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拍自《项目管理融汇贯通》一书项目管理者联盟
1、根据商机确定项目目标，制定备选方案;项目管理者联盟
2、评估备选方案，直到有一个备选方案入选;项目管理者联盟文章
3、制订计划，再计划审核，不可行，再选方案。否则调整计划项目管理者联盟
4、立项，进入执行;项目管理者联盟
5、过程中要进入绩效评估，如果不理想，判定是目标错误、是方案有问题、是计划的问题、是执行的问题，确定后要么修订目标、要么更换和修改方案、要么修改计划、要么纠正执行偏差。
6、绩效评估通过后，进入验收，验收没通过，因为目标、方案、计划都已经审核过了，只可能是执行的问题，于是执行过程的偏差。项目管理培训
7、验收通过，项目完成。talent.mypm.net
对于这个模型，我们可以看到：bbs.mypm.net
一是程序化思维模式。把人脑当电脑， 模型是程序，按程序操作就可行了，不会有大的失误，即使有失误，也会被迅速察觉并及时得到调整。项目管理者联盟
二多问几个yes/no。即然是程序，里面自然有很多的逻辑判断。苏格拉底说，未经审视的人生不值得过，未经不断审视的项目也不值得做。项目管理培训
三是出来混总是要还的。我们可以看到每次审视，几乎都可以追溯到目标、方案、计划或执行，前面忽视或隐藏的问题早晚有一天需要面对。项目管理者联盟文章
四是要真的敢对项目说NO。马拉松有句名言，放弃也是一种勇气，敢对项目说No，甚至提出中止项目也是一种勇气，没有几个人能做得到，所谓开弓没有回头箭是也。项目管理者联盟
这个模型给人最大的印象是是里面有大量的yes/no判断，其实任何项目的每一天都存着的大量的yes/
no，都需要随时做出权衡选择和决策，所以要敢选择、会选择，敢决策，会决策。但也不否认，现实中由于人们对事物认知程度的差异，人与人之间的判断还是有巨大差异的，表现有：项目管理者联盟
1、从行动到行动的盲目型。扬言只是行动换来的体验才是真实的，只有行动才能发现问题和解决问题。可有没有想过，你所总结出来的经验可能只是是别人的陈词滥调呢?talent.mypm.net
2、个人经验主义。天鹅都是白的，东北人爱打架，老外现在还吃生东西等，计划没有变化快，往往都是根据有限的现象做出的归纳性结论，并不一定是真正的规律。项目管理者联盟
3、死要面子活受罪，要么是刷存在感的需要，要是是相信躲过初一就有可能躲过十五对问题视而不见，成为一只把头埋进沙子里的鸵鸟。项目管理者联盟
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