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(2)重要但不紧急, 准备好未来的方案、策略和计划。项目管理者联盟
(3)不重要但紧急，学会说不，拒绝任何承诺。项目管理者联盟
(4)不重要也不紧急，可以研究下隔壁的妹纸为何每次遇见你都会笑得很好看。项目管理者联盟
一个大型的项目，利益相关方会很多。常常会有很多年轻而对项目管理知识无知的利益相关方从方便个人利益的角度出发，突然过来很莫名地给你讲，XX报表要放在你的系统里实现而且某大领导非常重视。这时，你需要做的就是果断拒绝，不要给任何承诺。很明显，这是不重要也不紧急的事情。因为凡是重要且紧急的任务，领导都会在需求讨论会上明确地强调多次。项目经理心里要有一杆秤，哪些人的需求是需要理会的，哪些人的需求是不用过多关注的。项目管理者联盟
整理完核心功能和关键任务的优先级列表后，你会发现项目一半的范围进行了裁剪。这是一个好的趋势和结果，因为缩减和明确项目范围永远对项目的如期交付是有利的。而一个项目的实施，10个人有10个人的计划和结果，2个人也有2个人的计划和结果。当你无法争取标配的资源获得对这个项目的足够支持时，只能关注核心功能并在核心功能范围内进行任务的优先级排序。项目管理者联盟
制定可行的迭代计划项目管理者联盟
迭代这个词现在很泛滥，但很多人都不明白需要迭代什么。项目经理首先要明确，在这些核心功能清单中，哪些是需要放在持续的迭代计划当中的。不是项目所有的功能都需要迭代，成熟的功能基本都是一次开发就落地实现，如果你说要迭代设计登陆和退出功能就显得非常逗比和无知。通常需要迭代的任务都是那些比较复杂的，业界技术不是很明确或者用户未来期望也不是很明确的功能，比如权限体系、报表体系等。项目管理者联盟
迭代周期不要过短(团队Hold不住，时间都会浪费在代码分支合并冲突检测、各种测试、Bug修复、上线发布中)，也不要太长(否则失去了敏捷开发的意义)，为了给不成熟的团队留出充分的容错时间，所以需要具体情况具体分析。这时作为项目经理的你，需要和开发人员探讨每个里程碑的实现程度。项目经理博客
设计前瞻的系统架构项目管理者联盟
如果你有幸遇到一个有全局观、有前瞻性的系统架构师，项目会顺利很多。系统的架构就像交通工具的骨骼，你需要和架构师进行密切的沟通。开发未动、架构先行的准则是保证系统未来不会宕机和崩溃的重要准则。所以你不要期望“老牛破车”的架构和框架之上，能继续朝里面添加或者迭代什么功能，也不要指望它能够跑得有多快、有多远。甚至，更多的可能是，你在项目功能进行迭代的时候，它已经无法兼容和承受这么多的负荷，变得支离破碎，牵一发而动全身，瞬间就宕机挂起。系统架构和框架的前瞻性、灵活性、兼容性是分布式开发、多用户并发环境里必须要考虑的重点和难点问题之一。项目管理者联盟
明确系统的关键逻辑talent.mypm.net
前面已经很明确了，留给开发团队仅有的2个人员的开发时间没剩下多少啦。如果你还不主动出击，驱动关键业务方，明确系统逻辑和规则，就会导致后续再多的开发人员都需要无休止地熬夜加班。尽早地确定系统逻辑和规则，本质上是为了给开发人员、测试人员节省更多的时间，从而保证系统的质量和性能。系统逻辑和规则的确定，最好的方式是最终都能够用正式的邮件确认和统一过。training.mypm.net
业务方不会明确地告诉你业务规则和逻辑是什么样子的，所以需要你主动牵引，按照需求会议的讨论内容，结合你对业务的理解、对用户的研究整理出符合当前的系统逻辑和规则，并请业务关键人员进行确认回复。因为只有明确了逻辑和规则，你才真正地为开发人员扫除了顾虑和障碍，才能在有限的时间内聚焦在业务逻辑和规则的实现当中，而不是写一行代码出现一个疑问，然后朝你问十万个为什么，之后仅有的时间又会浪费在解释和思考当中。所以一个合格的项目经理对项目的思考和规划需要是最全面的，并且都能够是前瞻性的，至少比团队当中任何一个成员都需要有超前的思考。项目管理者联盟
需要强调的是，项目经理需要调整心态，控制好自己的情绪。无论是什么原因造成的资源不足，你一旦接手了项目，就必须想尽一切办法来克服困难，把项目做成功。同时，你必须学会最大限度地保障自己的利益，不必过分委屈求全。你不可能令所有的利益相关方都满意，但你能做到的是，用自己的努力让自己满意，保持内心的平衡。项目经理圈子
club.mypm.net 项目管理者联盟
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