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2018年5月，《哈佛商业评论》中文版以VUCA
为主题出了一期增刊，对VUCA时代的特征和变化以及这些变化对个人、企业带来的后果进行了阐述。我们正处在这样一个时代，在不断变化和矛盾中，组织和个人如何应对?随风起舞还是稳中求进?中国有句智慧箴言“以不变应万变”，这句箴言放在当下的环境中确实是很高的管理智慧，但如何做到却让很多人疑惑难解。 笔者多年从事精益六西格玛在企业的推行工作和管理改进项目的咨询工作，在此过程中发现，
“不变”并不意味着静止，“不变”是相对的，企业将管理改进作为日常运营就是一种“不变”，无论商业环境如何变化，改进从未停止，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。这或许就是在VUCA时代企业运营的一个可借鉴的模式。 相对于大型的固定资产投资项目、IT系统开发项目，在大部分企业，日常管理改进项目因其“小”并没有被当作项目进行管理，也未能将日常改进项目作为企业的一项日常工作进行管理，从而不能体会到小项目在企业变革中潜藏的巨大威力。项目经理圈子
笔者所在的企业多年前在合作伙伴美国通用电气的协助下推行精益六西格玛管理理念，多年来以管理提升项目为契机，以解决生产实际中的难点问题为突破口，采用项目管理的形式，利用精益管理的方法，进行流程优化和再造，持续推进管理变革。 以下分享一个很小的管理改进项目如何带来企业生产运行模式变革的案例。虽然项目已经结束六年，但其带来的变革效益至今读来仍有借鉴意义。项目管理者联盟
项目背景PgMp.mypm.net
笔者所在企业的主要业务是为某国内知名航空公司及部分国外航空公司在昆明长水国际机场提供飞机的各项维修保障工作。昆明长水国际机场是全国继北京首都国际机场、上海浦东国际机场、广州白云国际机场之后第四家实现双跑道独立运营模式的机场，是中国西南地区的国家门户枢纽港。 该项目启动的背景是，随着2013年昆明机场从巫家坝转场至长水，运行环境发生了巨大的变化，
推出机位由原来巫家坝机场的35个激增至108个，同时保障航班计划有15%的航班增量。而企业因为条件限制，人力资源及牵引车(将飞机从停机位推至滑行位)在转场后的一段时间里没有增加。项目管理论坛
一方面，航空器运营人希望获得及时、快捷、准确的服务;另一方面，企业需要控制运营成本。在这样的矛盾中，如何利用现有资源保障增量航班和应对运行环境的变化? 转场半个月后，航班过站短停保障出现了保障不及时遭到机组投诉的状况。一次短停保障包括了飞机进港的引导车服务、接机服务、维修服务、放行服务、离港的送机服务及牵引车服务六个服务流程，其中牵引车服务投诉最多，最多的一天收到11次投诉，平均每天投诉量在5.5次。
投诉的原因单一，即飞机要离港，却没有牵引车来推飞机，可能导致航班延误。在此背景下，企业成立改进项目组，确立将每日平均投诉次数降为0的挑战目标，对牵引车服务流程进行分析和改进。转自项目管理者联盟
项目实施项目管理者联盟
改进的机会在现场。现场跟踪流程后发现，实际牵引车服务流程因为班组不同，牵引车司机排班和车辆服务提供时间也不同，例如，特种车队各班组长在班前会上按照航班显示系统中当天的航班计划分配工作，对于工作实施依据航班时刻表，有的班组每天早晨分发一次，有的早晨、下午各分发一次，有的每两小时分发一次给牵引车司机。司机接到航班时刻表后，进入待命状态，各自选择保障出发时间。 通过价值流分析，在整个牵引车服务流程中只有推飞机是增值过程。而实际的保障流程中存在以下情况。bbs.mypm.net
(1)出发时刻较早，牵引车到达机位后，机组还不需要推出，牵引车折返回休息点待命，或在机坪绕行看是否有属于自己小组保障的航班需要推出。bbs.mypm.net
(2)担心保障延误，牵引车按照派发的航班时刻表，提前很早到达机位等待，占用牵引车和司机，使得在该时段真正需要推出的飞机缺少牵引车或司机提供保障。项目管理者联盟
(3)机位变更后，由于信息沟通不及时，使得司机开着牵引车满机坪找飞机。相对前两者而言，这种情况发生的概率较低。 显而易见，原有流程存在较多的浪费，资源被占用不能提供有价值服务，司机工作压力大。经过分析发现，直接原因是资源配置问题，即每个班组派工形式多样化，个体自行控制节奏完成任务。 发现导致问题的原因后，项目组着手开始进行流程改进，首先统一信息获取渠道，改变资源配置模式，建立适宜的控制节奏的方法，以期达到减少等待时间、消除返工的目的。改进后的流程增加调度席位，由调度判断出发时间并分配任务，牵引车司机只需要接收指令，接收指令后即刻出发实施保障工作，工作结束后将信息反馈调度，释放资源，按照调度指令返回休息点休息或执行下一个任务。 从个体自行安排到集中统一调度，需解决两个问题：一是每小时不同的航班量是否需要同样的资源;二是如何确保调度指令发出时间满足机组需求时间，也就是保持两者节奏一致。项目管理者联盟
项目组选用精益管理中的节拍管理理念，计算出每小时不同航班量下必需的可供调度的资源数量，同时固化调度工作流程，统一判断和下发指令的标准，参照航班显示系统，选择航班登机时间为判断时间，在此时间上加上项目组测算评估的增量时间即为下发指令的时间。 改进措施的实施经过两个阶段。第一阶段利用纸质调度表、对讲机实施改进流程。经过一周的改进，消除了等待和返工，同样时间段腾出了更多的资源，
司机完成任务后处于轻松的待命状态，但出现了调度工作室对讲机繁忙嘈杂，调度工作人员工作压力大的新问题。bbs.mypm.net
针对新问题，项目进入改进第二阶段，自主开发计算机调度系统和移动终端。开发调度系统替代人工调度判断、下发指令和接收反馈的工作。调度系统依靠航班显示系统和GPS车辆定位系统，科学精确地提取调度信息，指导调度人员完成调度工作。同时开发移动终端，工作人员在手机上就可以完成接收指令、到位报告和结束信息等运行控制关键点的反馈，减少了对讲机频道的占用。 系统投入使用后，经过试运行，牵引车服务投诉降为0，与此同时，人员没有增加，牵引车没有增加。在控制阶段，项目组的主要工作是完成新流程的移交、同流程拥有者共同分析新流程存在的风险及制定风险应对措施，将流程固化。项目管理者联盟
收益及价值项目管理者联盟
在牵引车保障流程优化项目中，项目组得到了三个宝贵的经验：一是优化资源配置模式，最大程度减少资源浪费;二是依靠数据分析，利用节拍管理方法解决流程关键控制要求;三是利用信息化手段，完成时时交互的调度管理与任务执行。项目经理博客
通过项目组分析，这些经验在企业其他业务(如引导车服务、接机服务、放行服务、送机服务等)中具有非常好的迭代性，于是项目组完成引导车、接送机等保障流程的改进。按照改进建议，企业领导层同步对实际工作组织机构进行了优化，在资源不变的条件下，全方位提升保障能力，完成航班增量保障任务。 如果按照传统的管理思维，工作流程不变，工作量增加后要相应地投入人力和设备，要保障15%
的航班增量，需增加成本3000多万元。通过这个管理改进项目，优化保障流程后，在资源不增加的情况下，增量航班按照保障工时保守计算，可实现净收益2000多万元。 值得一提的是，管理改进项目具有很好的推广价值：一是提供精细化管理方法，明确航班增量和工作增量之间的关系，帮助各保障部门的班组精确计算出每天每个时段所需投入的人员数量。这一方法可推广至各一线保障部门的车间班组;二是引入节拍管理方法，利用计算机调度系统计算各岗位启动时间，精确指挥各一线保障部门启动工作的节奏。这一方法可推广至航空枢纽港各调度部门，特别是航班运行保障中心。项目管理者联盟
项目团队心得www.mypm.net
当我们在工作中面临一个棘手的问题无从下手时，不应该消极回避，而是需要积极开动大脑，抓准关键的突破口，利用所掌握的方法论或管理理论寻找最优的解决方案。项目管理者联盟
在此基础上，我们充分利用计算机，将理论模型计算机化，但在进行流程固化之前，请一定要问自己一个问题：这个流程是最优流程吗?如果将一个错误的或者是不够优化的流程用IT固化，只会加快错误或缺陷的产生。在理论模型和计算机系统的指导下，我们在日常工作中就可以不断挑战新的目标，实现新的突破。项目管理者联盟
作者：高媛，PMP，精益六西格玛黑带，南京航空航天大学管理学学士，现任职于中国东方航空集团有限公司，从事管理会计和企业内部管理提升项目的管理咨询、培训工作。PgMp.mypm.net
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