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今年早些时候，我有幸向一些高级经理提出了这个问题，他们给我的答案是“敏捷交付”。他们说敏捷交付就是要在较短的时间内做出交付(比如几周而不是几年)、具备变更优先级的灵活性以及在必要情况下改变目标方向的能力。项目管理者联盟
这听起来更像是一种合理的需求，而不仅仅停留在“我要采用敏捷”的阶段。绞肉机式的敏捷是满足这个需求潜在的方案，不过这并没有解释为什么他们需要这样的解决方案，于是我针对“为什么”的问题展开调查，并且发现那些高级经理之所以需要敏捷，是因为他们可以借此制定更好的计划来保护组织并为组织创造价值。这些计划都是中短期的，这刚好是那些所有者租赁办公场所的时间，也是他们获得利益的时间。项目管理者联盟
从采用敏捷的那天起，我们所经历的一切使得我们不得不承认，组织并不希望我们改变组织的价值观和原则，尽管它为员工提供了更好的资源来开发更好的软件。组织需要的是可预见的敏捷交付。但问题是，软件开发是不可预见的。项目管理者联盟
你无法控制那些不可考量的东西
我最近一次跟客户一起工作是在丰田的英国工厂里，我们为他们的高层写了一个系统，借助这个系统，高层管理者可以知道他们的后勤部门是如何支配时间和资源的，我们因此可以看到他们员工的产出。信息先是被记录在A3大小的纸上，然后被输入系统，最后通过分析可以知道他们的工程师是如何支配工作时间的。项目管理者联盟
这是一个有关管理者减少浪费和改进流程的例子。管理者这么做是为了保护“绞肉机”，防止在内部执行流程的员工对其进行破坏。他们并非不相信他们的员工(虽然从表面上看是这样的)，而是因为员工的时间实在太昂贵了，所以这么做是值得的。如果24个人每周工作35.7小时，他们就可以为组织贡献856.8个小时的工作量，这些工作可以是那些已经安排好的和不在安排之内的任务，比如培训、紧急任务、缺陷修复和日常改进。项目管理者联盟
这就是系统思维。明确的范畴，清晰的时间线，真实可信的数据。项目管理者联盟
“绞肉机”模型的运作遵循精益法则，它可以被应用在任何可自动化的场景里，包括那些需要人类参与的场景，因为有时候使用机器人成本太高了。blog.mypm.net
在过去的十年，我和很多团队一起合作，构建智能的账单系统、支持大量交易的有卡和无卡支付系统、银行的财务系统和航空公司的订票系统。尽管这些公司在它们所处的行业里都算得上是巨头，但我们从来没有见过这些系统为它们带来过利润，因为这是不可能的事情。所以说，组织的价值在于为内部员工带来更多的知识，并让那些为它们所提供服务买单的客户记住了它们。这些东西是没办法衡量和操控的，不过它们是可预见的。项目管理者联盟
对线性的误解项目管理者联盟
Lorenz说，一只蝴蝶在巴西扇动一下翅膀，有可能在德克萨斯掀起一场龙卷风，因为气候是一个动态非线性的系统。蝴蝶效应和Lorenz的报告跟人们对这些系统可预见性的误读有关。蝴蝶效应被人们误读，包括我在内，直到我读了Taleb的《黑天鹅》这本书。Taleb认为线性系统是可以预测的，因为输入和输出之间存在直接的联系，但我们无法预测非线性的系统，因为这类系统的规模无法衡量。对系统内部的东西我们知道得太少。人类的大脑就是这样工作的，我们先分析问题然后再解决问题，并把它们写成指令让机器来执行。项目管理者联盟
每个组织都有自己的特点，文化、行为、传统、流程、员工、工具、环境、发展的激情，这些元素与客户对特定产品的需求交织在一起，就像黑洞一样难以预测。这意味着一个组织的变更对另一个组织来说不一定会产生相同的结果。甚至可以这么说，同一个组织里的不同团队，尽管他们接受相同的培训，遵循相同的流程，具有相同的目标和指示，他们仍然会产出不一样的结果。所以，任何重度依赖人类推理的系统都将不可扩展，尽管随着时间推移它可能是可预见的。需求分析、用户界面设计和编码实现就是很好的例子，又比如设计下一代汽车混合动力引擎、音乐创作、玩填字游戏或为疾病寻找解药。在上述的每一个场景，随着时间推移，团队都会变得可预见，但他们的经验、技能和知识无法被用在其它团队上。他们必须自己去经历、去学习。training.mypm.net
人类的团队不可复制，它们是非线性和不可以预见的。不过团队的输出却可以是线性的，可扩展，可预见。项目管理者联盟
这是因为我们每个人所处的环境不一样，我们的经历、喜好和情感过滤器决定了我们会使用何种方式来处理所接收到信息。每个人都有一只扇动翅膀的蝴蝶，它从我们的环境获取信息，形成不同的效应。项目管理培训
在最近的一个“一天学会敏捷”的课堂上，我看到有个人制作了一个非常复杂的电子表格来管理团队的时间。作为一个瀑布模型项目的管理者，他过去的经历成为他转向敏捷的一个阻碍。club.mypm.net
在另一个组织里，敏捷教练使用电子表格工具来做项目计划。他们很认真负责地为每个团队成员计算假期、培训天数，并把它们从sprint可用时间里减掉。如果有人在其它项目上花费了50%的时间，他们的时间就会被减掉一半。他们还会为缺陷修复预先分配一些时间，以及随时待命的时间，甚至还包括花在管理上的时间。然后他们在计划会议上公布剩下的留给开发的时间。在他们对用户故事进行了完整评估之后，产品所有者接受了这些用户故事，这个sprint就开始启动了。两周后，他们交付了一些东西，完成0%到50%的目标。他们是不可预见的，尽管我对其中的原因心知肚明，但我仍然无法说服这些团队放弃使用他们的电子表格工具。他们被告知要使用这些工具，他们的经理告诉他们要这么做，他们不想冒任何风险去违背它。项目管理者联盟
当我跟他们的经理谈论这件事，我发现正是这些经理试图通过从scrum里挤出时间来达成他们自己的交付目标。至少他们解释了那些预留的时间是为了应付突发情况。PgMp.mypm.net
于是我告诉那些经理，他们的预测手段破坏了反馈机制，如果没有反馈，整个团队就不可预见。我想帮助他们让团队变得稳定且可预见，以便改变现状。我们建议所有团队把注意力聚焦在“可预见性”上，我和他们的敏捷教练一起工作，帮助他们把上一个sprint的产出应用到下一个sprint上。这对这些团队来说很困难，因为他们习惯于使用人天来计算工作量。他们在转向敏捷之前，甚至无法分清估算的人天和计划的人天之间的区别。有一个团队勇敢地尝试使用用户故事分数来做估算，不过当团队的成员搞清楚用户故事和人天之间的换算汇率，他们就可以使用人天乘以这个汇率，所以这种估算方式跟人天没有什么不同。项目管理者联盟
几个月之后，大部分团队能够做到根据上一个sprint的产出来作计划，而且每个sprint都可以达成75%以上的目标。有一个团队在发现他们漏算了一个银行公共假日后果断放弃了原先的计划方式，这说明他们原先的方式也是错误的。club.mypm.net
管理者的作用项目管理者联盟
一旦你意识到所谓的转向敏捷目的是为了可预见性和敏捷性，而且管理者和团队成员极力想达成这个目标，那么这个时候管理者角色就成为取得进展的关键因素。在大多数组织结构里，作为两个利益阶层粘合剂的管理者，他们不断探索如何更好地协调两个利益阶层的关系，所以他们在达成目标方面有很强的执行力。
如果一个组织的大部分价值跟设计并构建了操作系统的技术人的集体思维有关，而且这些人的表现很大程度上取决于那些无法量化的因素，比如动机、理解和解决问题的能力，那么很显然，管理者角色的作用就要跟着发生变化。管理则不再需要为了保护组织资产而去限制员工，他们需要帮助员工解决挑战，尽量想办法让员工快乐地留在组织里工作。项目管理者联盟
那么对组织来说什么才是最有价值的?更重要的是，对于正在转向敏捷的中大型组织的管理者，我们需要重新思考他们的角色作用。我想这个看法可以写成另一篇文章，在这里我只想提一个问题：管理者所期望的过渡阶段是多长时间?微软用了超过十年的时间才转向敏捷(HBR文档里有记载，同时也向Stephen
Denning确认过)，那么对于那些主要采用了大型机技术的银行、保险公司和制造商来说，他们转向敏捷需要多少时间?项目管理者联盟
每个团队都是独一无二的，每个团队都需要去改进自己的缺陷。他们只能按照自己的速度来进行，而且是循序渐进地进行。另一方面，我们应该认识到自动化在这个过程中起到多么重要的作用，因为自动化系统是线性的。由一个团队开发的自动化流程可以应用在其它团队上。项目管理者联盟
可预见的敏捷交付总结项目管理者联盟
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