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成功的团队会统一他们的时间表、目标和宗旨。项目管理者联盟
譬如，那不是说所有的团队都要统一他们的工作程序。只有当兄弟部门需要统一他们的价值、标准和成功定义时，才需要进行这种调整。如果那让你想起了领导支持，说明你逐步理解敏捷了!项目管理者联盟
两个从事同一款产品开发的部门已经在他们的工作流程中实现了Scrum。一个部门正在开发提供产品KPI的度量工具。他们关注度量质量。另一个部门正在增加新的产品特性。他们关注特性交付速度。两个部门互相依赖：提供KPI需要调用产品特性的API;没有KPI，新特性就没有“完工”。两个部门都对自己的敏捷实施以及敏捷对他们实现价值的助益感到满意。但也只有当两个部门在一两个冲刺中试验性地交换了专家，这两个部门才真的弥补了他们之间的差距，制定出了包含对方需求的“完工定义”。service.mypm.net
9)缺少足够的适应性指标项目管理者联盟
使用虚荣指标会导致失败。项目管理者联盟
敏捷宣言的第七条“可工作的软件是首要的进度度量标准，”因此，不管你选择了什么指标，都应该能够度量工作如何对功能性产品有所贡献。club.mypm.net
打开或关闭的缺陷数量、速度、速度趋势、“承诺-完工比(committed-versus-done
ratio)”，诸如这些指标都可以度量贡献，但并不适应于一个可工作的产品。项目管理者联盟
The Organisation Within一书的作者的Larry
Hirschhorn将这种指标称为“偶像”。它们或许可以代表实情，但基本上没有。项目管理者联盟
相反，客户满意度、员工幸福感或者媒体报道可能是更好的指标。项目管理者联盟
不过，按照Mark
Twain的说法，指标和尿不湿一样，应该经常换。每个指标都可能失效，因为人们会根据你度量他们的方式行事。因此，不要试图寻找一个可以裁定所有人的指标。你度量的东西应该和产品及团队的成熟度有关，而且你应该尽可能经常地替换它。项目管理者联盟
一家大型企业利用一系列工具来帮助敏捷实施，并且自己在上层构建了一个报表工具。该工具已经逐步发展成为一个BI平台，可以随意处理各种数据：速度、连续运转效率、WIP随时间的变化(即CFD)、承诺准确性，等等。于是，一种新的文化形成了：临近每个季度末的时候，项目经理花费几天时间，进行周密地过滤，把最好的报表展示给利益相关者。不管车间里实际上发生了什么，只要报表看上去好看。pmp.mypm.net
10)“将Scrum和敏捷等量齐观”的实施方法www.mypm.net
当“技术性的”Scrum意味着“完工”的时候，这是成立的。项目管理者联盟
敏捷的范畴比Scrum要大得多。Scrum是最流行的开发周期框架，只处理一个方面：一个或多个团队接受一个需求积压列表，并用一个较短的反馈循环完成它们。Scrum本身并不涉及工程卓越、总体目标、扩展(LeSS使用Scrum优雅地处理了扩展)或者长期规划，等等。项目管理者联盟
优秀的Scrum管理员知道那些，并帮助他们的团队、产品经理和利益相关者实现多方面的改善。training.mypm.net
就是说，优秀的Scrum管理员并没有真正的践行Scrum。他们是在Scrum环境里操作的敏捷实践者。项目管理者联盟
一个中型组织希望实施Scrum。一场组织分析澄清了这个过程：从改善工程实践入手，因为组织第一个可能遇到的问题会和代码有关。尽管出现了发布过程痛苦冗长、怪罪文化盛行等症状，但在接下来的多次会议中，组织领导者还是坚持继续推进Scrum。这段旅程使得团队成员之间的关系不断恶化，直到组织完全放弃了Scrum。项目管理论坛
接下来做什么?项目管理者联盟
现在轮到你逆向分析这篇文章了。training.mypm.net
这篇文章不是要让你放弃敏捷之旅。pmp.mypm.net
相反，它是要让你坚持下去。项目管理者联盟
如果你发现自己陷入了这里提到的一个或多个反模式，那么问下自己，你可以做点什么来改变它。你可以做点什么不同的事情，以一种你可以操作的方式，变得更加敏捷呢?哪里是你忽略了的O型圈，什么反模式促成了它，如何摆脱它?项目管理者联盟
一家大型企业在他们其中一个研发部门实施了Scrum和看板。接下来，产品经理和团队之间的关系变得紧张，组织引入了一家外部供应商就团队工作协议组织召开一场研讨会。虽然预备会议表明团队层面存在一些挑战，但更大的挑战来自领导者。例如，虽然管理者相信敏捷，但他们没有为团队工作树立好榜样。项目管理者联盟
团队研讨会被一场管理团队组建会议所取代。研讨会的结果是一份待变革事项列表：正式确定部门的目的和价值;澄清管理团队成员的角色;定义并拥有标准，尤其是对于外部依赖，等等。通过设置自己的变革看板及承认运转问题，管理层开始消除导致敏捷失败的方式，并代之以渐进的步骤，为敏捷团队树立一个榜样。service.mypm.net
本文来自：InfoQ 作者：Oren Kdoshim; Ilan Kirschenbaum 译者 谢丽.项目管理者联盟
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