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敏捷与传统:项目管理的加减法

作者:郭致星   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-5-12   点击:532   【收藏本文

  一组指导性的方法是一个系统的最小集合。它不规定项目团队要做的事情,但是它定义了那些有价值的、基本适用于所有项目的方法。项目管理者联盟

  从一组最小的方法集开始,然后审慎地根据需要用“加法”增加其他的方法,同从全面的方法集出发之后用“减法”将其减少到一组适用的方法相比,被证明是更加有效的。敏捷不会用几千页的文档来规定开发上需要的每件事情……“项目管理者联盟

  相反地,很多传统的以计划驱动的方法采用“减法”。PMBOK®就是一个例子,你需要将其裁剪,只使用你的特定项目中需要的内容。它的问题在于过度规定做什么,而敏捷方法的问题在于过度不规定做什么。PMBOK®第5 版差不多有500 页。PMBOK®的原意非常清楚,它提供了一组工具,你可以将这些工具作为参考,按照你的理解使用它们。然而PMBOK®的写法,很容易让人将其看做权威性的和规定性的文件,虽然这并不是它的本意。PgMp.mypm.net

  “敏捷方法制定文档强调最精简化。遗憾的是,大部分传统方法都受累于”减法”方法。这些传统方法都是由专家制定的,他们希望这些方法可以为使用者提供所有的可预见的情况下的指导。所以专家们制定了非常全面的方法,并在不重要的和不复杂的项目上做”减法”。这些专家理解如何做”减法”,并经常为其他人提供指导和案例。项目管理者联盟

  遗憾的是,大多数开发人员、用户和项目经理并不具备足够的专业知识和自信心,他们希望看到所有的计划、规范和标准,他们觉得这样比较安全。非专业人士无法根据需要选择合适的方法而是在项目上直接使用所有规定的方法。非专业人士很少阅读不断更新的资料,而是错误地认为他们使用了最佳实践方法来保证项目的可预测性和可控性。不用说,制定方法的专家会非常失望,因为他们的方法被按照字面的意思错误地使用。项目管理者联盟

  敏捷方法如Scrum被批评太过虚无,在一些重要的领域不够具体,尤其是在一些高层次的项目管理方法上面。另外,PMBOK®和其他的传统方法被批评规定性太强。最理想的方法介于两者之间,西方人喜欢把矛盾的问题分开看,东方人喜欢对立统一的看问题,其实敏捷的至高境界应该是中庸之道,则其两端而用其中。项目管理者联盟

  3、人性价值导向与流程导向:为项目选择流程而不是相反项目管理者联盟

  另一个很大的区别是人性价值导向和流程导向的区别。PMBOK®没有深度挖掘项目管理中的人性成分,而敏捷方法则直接谈到了项目人员管理中的人性成分。项目管理者联盟

  PMBOK®第9章和第13张谈到了“项目人力资源管理”与“干系人管理”。这些题目应该更多地依赖原理性理解和反复实践才能灵活掌握,尤其是要善于反思才能做好,而不是采用一些按部就班的流程就能做好“人力资源管理”和“干系人管理”。项目管理者联盟

  PMBOK®第5 版附录 X“人际交往技巧”。而在敏捷方法中,这个主题是整个方法体系中的一个有机组成部分,而不只是作为附录加入的。项目管理者联盟

  当然,一个优秀的项目经理懂得如何管理项目人员。尽管PMBOK®并没有任何具体的介绍,但是敏捷原理更加深入,在敏捷宣言中将其明确为价值之一。转自项目管理者联盟

  “依靠自我激励的团队完成项目。为他们提供需要的环境和支持,信任他们可以完成工作。“项目管理者联盟

  两种方法的区别在于:项目管理者联盟

  PMBOK®指南的出发点是以流程导向的,后来开始在流程导向中融入了以人为导向的思想,但依然还是以流程为主而以人为辅的项目管理者联盟

  敏捷则从一开始就强调以人为本,敏捷宣言中的四大价值之一就是“个体和互动高于流程和工具”。项目管理培训

  这两种方法已经日益融合,但这两种思想体系要真正地融为一体尚需时日。talent.mypm.net

  敏捷方法在过去的16年间成熟度大大提升,也越来越多地认识到在以人为本的基础上也需要增加以流程为导向的内容。bbs.mypm.net

  PMBOK®指南已经逐步开始丰富项目管理中软件的部分及更多对人的关注(在PMBOK?指南第6版本中新加入了敏捷的应用指导,就是很好的例子)项目管理者联盟

  4、强调前期计划和控制与对变化的及时响应项目经理圈子

  控制与适应决定于项目的不确定性和复杂度转自项目管理者联盟

  另一个PMBOK®指南的方法同敏捷方法间的重大区别就是,PMBOK®指南一直以来都强调前期计划及控制,自然而然地会注重对项目范畴的管理和控制。虽然PMBOK®指南中明显地说明对计划和控制的注重,但这确实是人们对于PMBOK®指南的一种常见解读。在敏捷项目中对项目范畴的控制并非至关重要,敏捷方法持有一种开放的心态,鼓励和欢迎在项目过程中来自相关人员的各种变化。这在思维方式上大相径庭。项目管理者联盟

  当业务需求非常不确定,随着项目进展很有可能发生变化,要想真的控制改变只是一种妄想。即便是计划非常完善的项目,可能开始时看起来一切尽在控制,而后期变化非常频繁而导致所谓的控制变成了虚幻的表象。在这种情况下,试图获得高控制性是徒劳的,而真正需要的则是控制和灵活之间的一种平衡,既有根据计划的一定的控制,又保持足够的灵活性以应对项目过程中业务需求的变化。项目管理者联盟

  我们必须仔细思考如何实现这样的平衡,而要获得这样的平衡必然要做些权衡。比如说,要想成功获得业务上的效果,就要在整个开发过程中采用更加协作的方法,允许在开发过程中提出更多的业务上的需求,而这可能会影响对项目的预测,以及对于成本和时间的控制,这种权衡应该是完全可以接受的。PMBOK®指南中没有任何地方说不可以做这样的妥协,当然其中也没有特别鼓励去做这样的权衡。talent.mypm.net

  而在另一个极端,敏捷方法则鼓励项目团队尽早地进入执行阶段,不要做过多的前期计划,而这则带来另外的一些问题:项目管理者联盟

  由于前期计划很少,开始时对于预算和时间的估计非常不可靠,这可能带来意外的“惊喜”。项目管理者联盟


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