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组织级项目管理的顶层框架应结合企业自身特点来设计，如图1所示。项目管理者联盟
组织级项目管理的顶层设计应解决以下4个基础性问题。club.mypm.net
(1)组织级项目管理的范围。企业管理可简单地分为三种类型的工作。第一类是战略规划，即根据企业的愿景和使命，明确企业的发展方向并制定相应的路线图，通常每年做一次，至少规划3〜5年的主要任务。第二类是日常运营，其目标是根据企业战略规划，依据现有的最佳实践(流程制度等)，通过有效整合企业资源，把日常运营的工作做好，确保企业的稳定收入。第三类是创新变革，其目标是根据企业战略规划，投入相应资源，打破原有限制，寻找新的最佳实践，实现突破性目标。项目管理培训
保障第三类工作目标实现的方式，就是组织级项目管理机制。因此，从承接战略规划任务开始，科学地制定基于项目的投资组合，确保项目的实施过程和目标的快速实现，推动项目成果的转化，将项目成果固化到企业日常运营中，并确认项目收益的实现情况的整个过程都属于组织级项目管理的工作范围。项目管理者联盟
(2)PMO的定位和边界。对于新建立的PMO，首要解决的问题是PMO的定位。PMO在组织中有5种基础类型的定位，即战略型PMO、控制型PMO、支持型PMO、运营型PMO和顾问型PMO。在PMO建立初期，帮助PMO明确定位至关重要，有利于PMO成员在更短时间内明确其工作目标。club.mypm.net
作为组织级项目管理运转核心的PMO，其工作边界会依据其在企业内的不同定位而变化。通常，PMO在其工作过程中会涉及与以下几个工作职能部门划清边界：战略规划部门、财务部门、人力资源管理部门、运营管理部门、总经理办公室、企业管理办公室、各个业务单元、其他职能部门以及各个项目组。training.mypm.net
(3)项目的分类和分级。有时，企业内项目的定义会给企业领导层和PMO的管理者带来很大的困惑，大多是因为企业内可以称之为项目的工作太多，而且这些项目的特征千差万别，很难找出一套项目管理模式把所有项目都管起来而且管好。因此，明确项目的定义，将企业内的项目进行分类分级，采用差异化的项目管理方法，根据不同项目的特点制定更有针对性的项目管理细则、工具和模板，对项目管理在企业落地至关重要。项目管理者联盟
企业需要根据项目的定义体现组织级项目管理的管控范围。通常依据项目的预算金额和对企业的重要程度两个维度，决定对不同级别项目的管控力度、考核方式和激励方式。项目的分类方式有很多种，比较常见的是根据项目的特征，例如市场类项目、工程类项目等，制定项目管理细则，建立差异化的管理机制。项目的分类分级是构建组织级项目管理机制的基础，会对组织级项目管理建设的各个方面产生根本性的影响。项目管理者联盟
(4)组织级项目管理的管理层次和提升手段。根据中国文化的传统逻辑，组织级项目管理的管理层次和提升手段可分为道、法、术和器4个层面，对应西方的管理方法，比较接近原则、制度、流程和策略、工具和技术4种不同层面的管理手段，如图2所示。只有将这4个层面的管理手段有机地结合使用，形成组合拳，才能更好地提升企业的组织级项目管理能力。项目管理者联盟
战略落地项目管理者联盟
当前越来越多的企业尝试借助战略规划(如“十三五”规划)帮助企业制定未来的发展路径并加速企业的转型，这可以帮助统一全员的目标和方向。然而，问题是很多企业发现战略规划很难落地。bbs.mypm.net
在西方国家的企业中，通常会把组织级项目管理作为支撑企业战略落地最重要的机制。其中，项目组合管理机制尤为重要。项目组合管理可以帮助企业建立多项目运营的管理机制，依据企业的战略规划，集中指导项目的选择和立项，建立多项目生命周期的进展追踪、偏差分析和风险管理机制，并随时反馈给企业最高领导层，形成对企业战略调整的输入。项目管理者联盟
很多企业会通过建立组织级的项目全景图帮助企业领导勾画企业变革转型工作落地的整体框架，并建立战略规划内容与各个项目工作的关联关系。通过打通项目目标与战略目标的关联关系，可以帮助领导通过对各个项目的实现情况的跟踪，预测战略落地的效果和进展。借助项目组合管理支撑企业战略规划落地如图3所示。项目管理者联盟
收益管理项目管理者联盟
很多企业都存在一个严重的问题，就是虽然每年都发起并交付很多项目，但是并不知道这些项目是否真的给企业带来所期望的收益。这通常是由以下原因造成的：①收益通常产生在项目结束之后，项目组解散后，就没人关心收益了。②在项目一开始就没有定义项目收益到底是什么，也没有定义如何测量，项目结束后自然也不知道如何检查收益的实现状况。③项目的目标和计划从一开始就截止到项目建设工作完成，项目成果转化和收益实现工作没有被纳入项目计划中。www.mypm.net
这些问题导致企业无法真正了解项目对企业的真正价值，无法发现哪些项目是对企业最有价值的项目，无法准确判断企业有限的资源到底应该投放到哪些项目才能帮助企业实现价值最大化的目标。企业可以建立企业层面针对项目的收益管理机制，通过对项目收益的定义和分类，建立收益地图和收益测量机制，从而帮助企业真正做到以收益为导向管理项目。pmp.mypm.net
客户导向
在市场经济环境下，客户体验、客户忠诚度、客户满意度和客户价值感对企业来说越来越重要，并逐步成为指导企业开展工作的重心。pmp.mypm.net
对于很多传统的企业来说，职能型的组织结构、坚固的部门墙几乎成为企业建立以客户为导向的机制的最大阻力。通过以产品线为核心进行企业资源整合是企业转型为客户导向的必经之路。矩阵式的产品项目管理模式是目前在以市场经济为主的西方企业中应用最普及的一种业务架构模式。其核心机制包括：①打通产品组合到项目组合。②拆分技术研究与产品开发。③建立以客户为导向的管理阶段关卡模型。④强化商业论证机制。⑤模块化与平台化。www.mypm.net
体系管理bbs.mypm.net
形成体系化的管理模式是组织级项目管理建设的终极目标，也是企业为自己植入转型基因的唯一手段。在这个过程中，人员的培养、流程制度的建设和信息系统的固化需要同步进行，并建成P-D-C-A的持续改进体系，最终形成项目管理文化。项目管理者联盟
企业要形成项目管理文化，项目经理的队伍建设是必需的。从项目经理的能力模型到职业发展路径，从项目经理的选拔机制到人才库建设，从项目经理的针对性培训到绩效管理，都需要形成规范化的管理机制，才能帮助企业培养一批职业化的项目经理。项目管理者联盟
项目管理流程制度的落地，离不开项目管理信息系统的建设。选取适合自己企业的项目管理信息系统，建立项目管理业务架构与信息系统架构的关联关系，制定符合企业现状的信息系统分阶段实施路径，选取合适的业务试点，策略性地进行系统推广，每一步都需要精心的设计和坚定的执行。PgMp.mypm.net
结语项目管理培训
近年来，不论是国企、民企还是外企，都把企业的创新、转型和变革的重要性提升到了一个新的高度，而创新、转型和变革的载体就是项目管理;从企业整体来看，载体就是组织级项目管理。为了配合组织级项目管理的转变，越来越多的企业已经在尝试把组织结构从原有的职能型向矩阵型调整，以从根本上提升企业各部门之间的协同性及企业自身的灵活性。项目管理者联盟
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