用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

建筑工程的风险自留对策

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-3-2   点击:615   【收藏本文

  顾名思义,风险自留就是将风险留给自己承担,是从企业内部财务的角度应对风险。风险自留与其他风险对策的根本区别在于,它不改变建设工程风险的客观性质,即既不改变工程风险的发生概率,也不改变工程风险潜在损失的严重性。项目管理者联盟

  1)风险自留的类型项目管理者联盟文章

  风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种类型。项目经理博客

  (1)非计划性风险自留。talent.mypm.net

  由于风险管理人员没有意识到建设工程某些风险的存在,或者不曾有意识地采取有效措施,以致风险发生后只好由自己承担。这样的风险自留就是非计划性的和被动的。导致非计划性风险自留的主要原因有以下几种。项目管理者联盟文章

  ①缺乏风险意识。这往往是由于建设资金来源与建设工程业主的直接利益无关所造成的,这是我国过去和现在许多由政府提供建设资金的建设工程不自觉地采用非计划性风险自留的主要原因。此外,也可能是由于缺乏风险管理理论的基本知识而造成的。blog.mypm.net

  ②风险识别失误。由于所采用的风险识别方法过于简单和一般化,没有针对建设工程风险的特点,或者缺乏建设工程风险的经验数据或统计资料,或者没有针对特定建设工程进行风险调查等,都可能导致风险识别失误,从而使风险管理人员未能意识到建设工程某些风险的存在,而这些风险一旦发生就成为自留风险。项目管理者联盟

  ③风险评价失误。在风险识别正确的情况下,风险评价的方法不当可能导致风险评价结论错误,如仅采用定性风险评价方法。即使是采用定量风险评价方法,也可能由于风险衡量的结果出现严重误差而导致风险评价失误,结果将不该忽略的风险忽略了。项目管理者联盟

  ④风险决策延误。在风险识别和风险评价均正确的情况下,可能由于迟迟没有作出相应的风险对策决策,而某些风险已经发生,使得根据风险评价结果本不会作出风险自留选择的那些风险成为自留风险。training.mypm.net

  ⑤风险决策实施延误。风险决策实施延误包括两种情况:一种是主观原因,即行动迟缓,对已作出的风险迟迟不付诸实施或实施工作进展缓慢;另一种是客观原因,某些风险对策的实施需要时间,如损失控制的技术措施需要较长时间才能完成,保险合同的谈判也需要较长时间等,而在这些风险对策实施尚未完成之前却已发生了相应的风险,成为事实上的自留风险。training.mypm.net

  事实上,对于大型、复杂的建设工程来说,风险管理人员几乎不可能识别出所有的工程风险。从这个意义上讲,非计划性风险自留有时是无可厚非的,因而也是一种适用的风险处理策略。但是,风险管理人员应当尽量减少风险识别和风险评价的失误,要及时做出风险对策决策,并及时实施决策,从而避免被迫承担重大和较大的工程风险。总之,虽然非计划性风险自留不可能不用,但应尽可能少用。

  (2)计划性风险自留。项目管理者联盟

  计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择,是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后作出的风险对策决策,是整个建设工程风险对策计划的一个组成部分。也就是说,风险自留绝不可能单独运用,而应与其他风险对策结合使用。在实行风险自留时,应保证重大和较大的建设工程风险已经进行了工程保险或实施了损失控制计划。计划性风险自留的计划性主要体现在风险自留水平和损失支付方式两方面。所谓风险自留水平,是指选择哪些风险事件作为风险自留的对象。确定风险自留水平可以从风险量数值大小的角度考虑,一般应选择风险量小或较小的风险事件作为风险自留的对象。计划性风险自留还应从费用、期望损失、机会成本、服务质量和税收等方面与工程保险比较后才能得出结论。损失支付方式的含义比较明确,即在风险事件发生后,对所造成的损失通过什么方式或渠道来支付。转自项目管理者联盟

  2)损失支付方式项目管理者联盟

  计划性风险自留应预先制定损失支付计划,常见的损失支付方式有以下几种。项目管理者联盟

  (1)从现金净收入中支出。采用这种方式时,在财务上并不对自留风险作特别的安排,在损失发生后从现金净收入中支出,或将损失费用记入当期成本。实际上,非计划性风险自留通常都是采用这种方式。因此,这种方式不能体现计划性风险自留的“计划性”。项目管理培训

  (2)建立非基金储备。这种方式是设立了一定数量的备用金,但其用途并不是专门针对自留的风险,其他原因引起的额外费用也在其中支出。例如,本属于损失控制对策范围内的风险实际损失费用,甚至一些不属于风险管理范畴的额外费用。项目管理者联盟

  (3)自我保险。这种方式是设立一项专项基金(亦称为自我基金),专门用于自留风险所造成的损失。该基金的设立不是一次性的,而是每期支出,相当于定期支付保险费,因而称为自我保险。这种方式若用于建设工程风险自留,需作适当的变通,如将自我基金(或风险费)在施工开工前一次性设立。项目经理圈子

  (4)母公司保险。这种方式只适用于存在总公司与子公司关系的集团公司,往往是在难以投保或自保较为有利的情况下运用。从子公司的角度来看,与一般的投保无异,收支较为稳定,税负可能得益(是否按保险处理,取决于该国的规定):从母公司的角度,可采用适当的方式进行资金运作,使这笔基金增值,也可再以母公司的名义向保险公司投保。对于建设工程风险自留来说,这种方式可用于特大型建设工程(有众多的单项工程的单位工程),或长期有较多建设工程的业主,如房地产开发(集团)公司。项目管理者联盟

  3)风险自留的适用条件

  计划性风险自留至少要符合以下条件之一才应予以考虑。talent.mypm.net

  (1)别无选择。有些风险既不能回避,又不可能预防,且没有转移的可能性,只能自留,这是一种无奈的选择。转自项目管理者联盟

  (2)期望损失不严重。风险管理人员对期望损失的估计低于保险公司的估计,而且根据自己多年的经验和有关资料,风险管理人员确信自己的估计正确。项目管理培训

  (3)损失可准确预测。在此,仅考虑风险的客观性。这一点实际上是要求建设工程有较多的单项工程和单位工程,满足概率分布的基本条件。blog.mypm.net

  (4)企业有短期内承受最大潜在损失的能力。由于风险的不确定性,可能在短期内发生最大的潜在损失。这时,即使设立了自我基金或向母公司保险,已有的专项基金仍不足以弥补损失,需要企业从现金收入中支付。如果企业没有这种能力,可能因此而被摧毁。对于建设工程的业主来说,与此相应的要具有短期内筹措大笔资金的能力。club.mypm.net


<<上一页 1 2 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·IT项目开发中常见的风险 (34)项目管理者联盟01-19
·工程建设项目经理部应注意的风险 (23)项目管理者联盟01-19
·《PMBOK®指南》第6版解读:. (155)项目管理评论杂.01-10
·如何加强ERP项目风险管理 (173)项目管理者联盟12-13
·项目生命周期中的冲突和风险都有. (273)项目管理者联盟12-07
·4类方向策略,提升风险管理效果 (254)项目管理者联盟12-07
·只有能落实到“人”的风险应对措. (252)项目管理者联盟12-04
·项目管理者一定要懂的的甘特图和. (273)项目管理者联盟11-30

12-28[帖子] 大中型建筑设计公司如何管理项目风险? (65)
12-25[帖子] IT企业如何管理项目风险 (90)
11-29[帖子] 项目管理软件如何帮助专业服务公司控制. (136)
11-24[日志] 项目管理之风险预判 (54)
11-24[帖子] 项目管理之风险预判 (1082)
11-15[帖子] 沟通风险管理和风险预防 (1243)
11-08[日志] 证书挂靠价格越高越要警惕这些风险! (16)
11-01[帖子] 首信软件:如何对信息化项目进行风险控. (174)
[发表评论]
本站热点
·2018年度产品经理NPDP活动营-(第
·2018年度产品经理NPDP活动营-第一
·第三十二期PgMP培训班上海成功举办
·24位新晋国际高级项目经理PgMP,都有
·北京PgMP专题讲座12月16日成功举办
·2017年12月期PMP认证班于北京圆满
·北京NPDP新产品开发实战分享会成功举办
·敏捷项目管理( PMI-ACP)认证培训
·祝贺中海油胡雪峰经理顺利成为中国PgMP
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
大型复杂项目管理PgMP专题讲座2018年1月20日上海举办
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-1-20
地    点:上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
项目管理者联盟2018年度产品经理NPDP活动营-第一期
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2018-1-21
地    点:北京·
电    话:010-82273401-21
邮    件:club@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2017年项目管理活动计划
2016年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 项目管理评论杂志 67 人月神话 60
 郭致星 52 高国伟 48
 蒋昕炜 46 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
01-16·项目经理应对范围变更的策.
01-15·优秀项目经理就是这样提升.
01-15·团队成员不配合项目经理工.
01-15·【PgMP面对面】访项目管理.
01-09·项目管理PMBOK中的八大会议
01-09·谈谈项目经理的思维创新
01-09·项目管理者一定要懂的的甘.
01-08·4类方向策略,提升风险管理
01-08·项目生命周期中的冲突和风.
01-08·案例分析:项目经理如何同.
01-03·项目经理如何顺利地启动项.
01-03·让项目经理高枕无忧的十项.
01-03·做到这些 才是真正的团队
01-03·用好这8招让你的项目准时完
12-29·保证项目进度的必要措施
12-29·质量管理合作伙伴——YAMAL
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者