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大多数PPP项目都是复杂的，作为决策者，如何简化复杂性有利于推进项目的决策，这是目前很多领导都比较关注的问题，在现实中也存在很多的困扰。在“轨道交通PPP模式2.0”中，我介绍了“分段——降维——迭代”的荣邦瑞明方法来简化复杂PPP问题，一些读者给我提了一些建议，认为这个方法有点偏重于操作技术层面，希望我再从决策者的角度说明一下。项目管理者联盟
回顾自己多年与决策者打交道的经验，我试着梳理一下简化问题的关键。一个机构的决策至少分为两个层次，决策支持层面和决策层面。基层工作人员是决策支持层面的，可以用我所讲的“降维”方法来简化问题并进行辅助决策。作为一个项目的最高决策者，也就是对于一个城市的领导者或企业的决策者，决策的时候需要对决策事项有个整体把握，他们就不应该再降维了，要从整体上认清事物，是不降反升，应该是升维的。这使得我想起了迷宫问题，在二维的迷宫里行走的人是看不清前面道路的，路径选择是复杂的，但是站到高处，以三维的视角看待迷宫，再复杂的迷宫也是简单的。众所周知，经济系统是镶嵌在社会系统里的，只有超越经济系统这个维度，进入社会系统或文化系统的维度来把握经济问题，经济系统的问题也许就不复杂了，复杂的问题也就能够容易把握了。项目管理者联盟文章
已故德国社会学大师尼克拉斯?卢曼写过一本小书《信任：一个社会复杂性的简化机制》，这本书虽写的有点复杂难懂，但是以信任为突破口，通过信任降低了复杂性问题的维度已取得了广泛的共识。如果我们跳出合同体系，站在“信任”这个社会和文化的角度来看待复杂PPP协议及其实施中的问题时，也许复杂PPP 项目就会变得不那么复杂了。信任在一般意义上如何简化了复杂性，不是我这篇文章要讨论的重点，有兴趣的读者可以看看卢曼的著作，我在这里仅就复杂PPP项目，谈几种通过信任简化复杂性的机制，并重点说明这些信任机制中容易出现的问题，帮助读者从另外一个侧面理解复杂PPP问题的决策。项目经理博客
对专业的信任不要侠义化。PPP是个复杂的合作问题，涉及到很多不同的专业和部门，对专业的信任正在制约着PPP的良性发展。中国对科学技术类专业的信任是根深蒂固的，这是一种简化复杂性的机制，但是这里的科学技术被狭义化了，走向了偏向具体专业和对定量的信任，对整合和定性则缺乏应有的信任。这种思想在刚刚恢复高考制度的时候最为典型，“学好数理化走遍天下都不怕”的理念当道中国。最近这些年随着改革开放的深化，人们的价值观转向了金钱至上，对金融和经济学的信任与日俱增，到了无以复加的程度，对经济学和金融的信任也是来自于有定量的手法和很具体的专业知识。其实在复杂的现实问题面前，无论多少个学科的专家学者用定量的方式进行多么复杂的论证，都是一些不同视角而已，要么抓住象尾，要么扭住象鼻，要么是抓牢了象牙等。项目管理者联盟
这些专业的结论无论多么科学和精确，计算的结果多么的复杂，最后在确定这个是否是个大象和是个什么样的大象的时候，还需要有人超越定量和具体的专业，回到有血有肉的完整事物本身，进而进行整合性的定性判断，给出一个明确的结论和下一步发展的方向。否则所有的定量和专业意见之间谁也难说服谁，最后导致空谈误事。这里提出了一个论点，在定量和专业意见的基础上，通过整合决策者自己的专业训练、常识和经验，给出定性结论的方法也是一种专业。过去有个小品叫别拿村长不当干部，我在这里要说，别拿整合方法不当专业。项目管理者联盟文章
对制度和程序的信任不能乱用。在PPP项目实践过程中，尊重制度、尊重程序乃至于尊重一个项目的操作流程是必须的，这是政府依法理政的需要，同时也是复杂性简化的方法，否则各弹各的调，各吹各的号，严重缺乏效率，整个社会的交易成本是极高的。最近一段时间在一些城市做项目时，看到了一些值得反思的问题，有些部门拿着中央某些部委的流程和个别说法来简化部门对一个PPP项目应该承担起的责任，也就是通过制度和流程中某些并非重要的问题，简单地把一个值得深入研究和讨论的项目就否定了。最后项目的发起单位要绕很大的弯子，克服障碍重新提出问题，使得项目工作一再推迟，这种现象已经带有一定的普遍性了。出现这种现象原因是多方面的，除政府对PPP项目操作缺乏理解外，各部门和单位本位主义严重，不愿意承担责任，不愿意创新和担当是重要的原因。说NO容易，只需要找到一个理由就可以了，想说YES比较难，需要把相关因素考虑周全，导致一些部门拿制度和流程说NO成了一种习惯，而不管这种制度流程的宗旨是什么，也不管这种制度的效力有多大，只要有利于自己说NO，就会被拿来一用。呼吁制度的制定者不要轻易制定操作性的制度和流程，尤其不要制定超越本级政府管理事项的操作性流程和管理制度。blog.mypm.net
对模式的信任要慎重。模式是对复杂性的简化，对模式赋予信任表面看来是对的，实际是对模式的信任之缪。我在《政企合作——新型城镇化模式的本质》已经明确提出了自己的观点，我认为拷贝模式的思想是对传统“模范”思想的简单延续，我用了“模”和“范”概念说明了通过模范是可以拷贝的，而模式是不可以拷贝的。对模式的信任和拷贝，其实就是对系统复杂性缺乏基本的常识，因此我提出模式可以学习，但是学习的是他的魂而不是他的形。目前对模式的学习这种简化复杂性行为最突出的问题就是照猫画虎，对北京地铁四号线PPP模式的学习就存在这样的问题。项目管理者联盟
对领导信任不要害了领导。本来一个事情的决策应该是这样的，基层工作者拿出具体的决策参考意见，由决策者进行决策。决策者在决策之前不仅与决策参考意见提供者沟通，还要与相关的部门、机构等进行沟通交流，以此丰富和提升决策者对决策事项的认知。但在现实工作中，有这样两种情况导致决策过程中信用关系被扭曲。一是领导的强势导致的信任关系扭曲，有些领导比较强势，给下属心理造成一种很强的压力感，下属也很难作为，为了回避自己的不作为或无力作为，下属对领导的决策采取坚决执行态度，而且在各种场合制造领导非常英明有能力的舆论，这些强势领导逐渐变成了“能吏”，在不知不觉中，领导开始一步步决策失误，不断埋下犯错误的种子。二是对领导决策能力的信任导致的问题，在基层工作中，确实有一些领导干部水平很高，社会阅历丰富，解决问题的能力强，在与下属多次博弈的过程中，下属对领导比较服气，逐渐养成了依赖心理，久而久之导致下属凡事不动脑子，听凭领导安排，即使看到一些问题，也认为领导自身有他的道理，这样长期下去，既害了领导，也害了自己，更害了企业或事业。项目管理者联盟
项目执行中对合同信任的误区。我国进入依法治国的时代，对制度和合同的信任是必须达成的共识，但是合同往往是复杂的，尤其复杂PPP项目的合同。对合同的执行有两种主要的观点，一是严格按照合同执行，只要执行好签订的合同就OK了，我把其称为“合同论者”。二是把合同当作底线，在不违背合同的前提下，双方围绕目标共同努力，而不仅仅是围绕合同转，我把其称为“目的论者”。讲一个一级开发中政企合作PPP项目的案例，这个项目前一任总经理合同意识很强，服务意识更强，能够围绕目的转，是个“目的论者”。虽然在合作过程中发现很多没有明确分工的地方，但是作为投资人的代表，总经理选择先主动承担起来，在做的过程中逐渐与政府完善合同，为合作项目的长远发展和规避风险创造条件，因此几年合作下来非常顺利。这种做法虽然很受政府欢迎，但却遭到很多“合同论者”的诟病，“合同论者”认为这样做是有问题的，该政府做的事情就应该政府做，没有明确谁来做的事情也不应该由企业来做。training.mypm.net
这个总经理离开这个岗位后，换上一个“合同论者”，对合同非常信任，但是对人和事不信任，合同之外的事一概不做，导致政府和上级公司领导多次协调，项目多次处于合作崩溃边缘状态，而且浪费了发展的黄金期，导致双方合作过程中僵持不下，付出了巨大的高层沟通成本。training.mypm.net
对案例信任要有讲究。中国的改革开放初期总体上叫摸着石头过河，最近提法是摸着石头过河和顶层设计相结合。但无论哪种情况，典型案例方法是其中一块石头，一直在被广泛地应用和信任着，因为中国人天生喜欢听预言，喜欢听故事。对案例的信任应该兼顾两个方面，一是成功的案例，二是失败的案例。成功的案例之所以成功，一定有其适合自身条件的特点，这是必须好好研究和学习的。失败的案例之所以失败，不需要太多的理由，只要有一条致命的理由存在就足够了。很多人使用案例或者说信任案例的过程中，对成功的案例专拣主观的理由来论证，对失败的案例，专找客观原因来阐述，这是案例使用或者说案例信任中的误区，这是我们在PPP项目投资前期或合作过程中经常看到的现象，尤其很多投资人，在给政府讲案例故事时，这种问题尤其突出，但是很有蛊惑性，使得政府的决策难于形成共识，这也是政企合作过程中一个不得不克服的推进障碍。 项目管理者联盟
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