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作者简介：training.mypm.net
 项目管理论坛
肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。项目管理者联盟
在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。PgMp.mypm.net
作为客户的指定专家,肖杨老师目前为广发银行信用卡中心(银行业)、中国国际航空公司(航空服务业)、中航工业(军工企业)、中国印钞造币行业、厦门烟草(烟草行业)、金隅物业(物业服务业)、金风科技(风电和光伏行业)、顺丰速运(快递服务)、平安产险和招商蛇口等行业龙头企业提供长期的组织级项目管理体系建设咨询和定制化内部培训。项目管理论坛
如何打通项目由产出到成果到收益的路线图?|微权力下的PM
上一节我们谈到项目经理修炼有四条途径，以及当我们实际去做项目的时候，当我们没有权力的时候，通常要去做几件事情，就是我们所说的六步法。第一识别利益相关方;第二识别环境。training.mypm.net
3 识别项目目标club.mypm.net
当有了这个之后第二步要干的第三步是搞清楚项目是干什么的，项目管理是目标管理的一种方式，得先清楚目标。光清楚目标还不够，还得搞清楚收益是什么，所以当项目经理确实不太容易，因为任务是领导派的，但是交付物是什么可能领导不一定会告诉你，收益是什么也不一定告诉你，可是作为项目经理，澄清这个目标和收益是项目经理一个重要的职责，否则项目经理没方向，也不知道做什么，如果再冒冒失失的做了，最后有可能做错了，做到最后领导一看这不是我想要的东西，还得埋怨项目经理一通。blog.mypm.net
所以做项目经理一定要给打通一条线路，就是我们下面画的这条线，这个图我们叫做项目由产出到成果到收益的路线图，这是在项目立项之前每一个项目经理一定要打通这条路径。blog.mypm.net
 项目管理者联盟
就是这个项目最后交付的东西是什么，这个交付的东西会给我们的企业或者给我们的社会带来什么样的变化，我们把它叫商业变革。这个变化它要改变的是哪部分人，当这一部分人改变了之后使用我们的交付、做出我们期望的改变之后是一个什么状态，这个状态叫做期望的成果，在上图中绿色的圈。所以项目产出的第一步得让用户使用起来发生一个改变，这时候才叫成果。项目管理者联盟
就像我们做了一个IT系统，系统上线这叫产出，当用户把IT系统用起来了，这叫成果，如果上线不用，叫没有成果，叫成果没转化。光有成果够吗，还不够，成果得坚持一段时间之后我们才能看到收益。上了个IT系统，开始的时候用户不爱用，我们费了好大的劲推动我们用户用起来了，这叫有成果了，有成果之后还不够，用户用起来效率比以前还低了，被领导责骂，这系统上的是什么东西，上了之后大家越干越差，这时候是叫负收益。但我们期望的是正收益，我们就继续培训我们的员工，告诉他们怎么使才能使得好，经过了一段时间的磨练，经过了一段时间的磨合，然后我们员工把系统使得很好，这时候效率才能提升，这个时候我们叫有了正向的收益。bbs.mypm.net
这个时候见到收益了，发现收益不是系统的事，更多的是用户用这个东西之后速度比原来快了，比原来准确了，数据真实了，这叫有收益了。这收益是干什么的呢，我们还得看是不是真的给公司带来财务的收益或是形象上的收益，到底支撑了公司一个什么样的战略目标，还要打通这道关系。很多时候我们怕，做了一个项目跟公司战略目标没关系，等于跟公司大方向不一致，在企业里可干的事很多，所以站在公司的角度，通常我们要关心的一点是做这事是不是跟公司的大方向是一致的，如果一开始大家不知道公司的战略目标，也不知道自己的项目定位到底在支撑公司什么战略目标的时候，他其实也不一定能把这事做对。项目管理者联盟
而且从另外一个角度我们会认为，如果项目经理仅仅是站在一个执行的角度思考问题，他有一个非常大的挑战是项目在干的过程中领导压根就不重视，如果项目经理自己都不知道自己的项目跟公司战略目标之间的关系是什么，公司领导怎么能知道这个项目是否支撑他的战略目标呢。作为项目经理如果希望领导重视我们的项目，他一定自己先得讲清楚自己上的系统跟公司战略目标之间的关系是什么。项目管理者联盟
 项目经理博客
对于IT部门更难解释，我自己也做过IT部门的总监，做IT部门总监很大的挑战就是讲不清楚你上这个系统、花这么多钱，到底对公司有什么好处，对公司财务报表有什么贡献，能帮公司赚钱吗，讲不清楚，领导会认为这个事是不对的。所以项目经理有的受重视有的不受重视，这跟项目经理能不能讲清楚项目跟公司战略目标、对公司大领导关心的事之间的关系是什么，这个项目怎么支撑大领导关心的事，而不是项目经理自己的事。这个我们叫做项目经理有没有想清楚项目背后的产出、成果、收益跟公司战略目标之间的关系。作为一个优秀的项目经理，他自己要打通这趟线，打通这趟线之后，公司领导自然会支持你，当你能讲清楚你对公司领导的贡献的时候，公司领导必然会帮着你去解决你关心的问题。所以做项目经理必须得明确目标和收益是什么。项目管理者联盟
4 项目受控www.mypm.net
明确了目标和收益之后，接下来做的一件事是项目得受控。作为项目经理最担心的是项目的失控。什么叫失控，大家各干各的，谁也不按统一的目标去干，这时候叫失控，失控的项目必然会出很多问题，很多挑战，通常不太容易成功。项目管理者联盟
 项目管理者联盟
项目受控怎么受控，这来源于在项目启动之前我们把项目受控机制搭起来了，所以我们会叫受控环境下的项目管理，项目不受控根本谈不上项目管理，如果环境不受控，项目管理是没有意义的，没人听你的。所以能不能搭建起一个受控环境是项目经理一个非常重要的工作，而且这项工作必须得在项目实施之前干。PgMp.mypm.net
这件事是干什么呢?第一，要有我们前面所说的搭建一个合适的组织架构，明确项目组成员的角色职责，然后管控的主题是在这个项目过程中我们得管什么，质量要不要管，时间要不要管，风险要不要管，我们的变更要不要管，我们的问题要不要管，人要不要管，沟通要不要管，这些东西叫管理的主题。要想把项目管好我们得有明确清晰的组织架构，明确定义的角色职责，要定义在项目过程中有几种机制，质量管理的机制，风险管理的机制，时间管理的机制，要把这些机制建起来。要有项目管理的流程，流程解决大家协同配合的问题，当我们一起做一个项目，谁先做，谁后做，谁的输入给到谁，这个叫流程，解决的是大家一块工作的时候分工、协同、先后顺序的问题。之后希望大家能磨合好，还得制定一些统一的工具和模板。bbs.mypm.net
当这几个东西都具备的时候，项目才具备了受控的基础，当项目经理一定要擅长去干一件事情，项目初期的时候设计项目组织结构，明确角色职责，建立各种项目的管控机制，什么变更的机制，风险管理的机制，范围管理的机制，然后我们要定义整个项目从头到尾整个生命周期是什么样子，这个解决的是谁先干活谁后干活，谁给谁输出，谁给谁输入，之后尽量给大家配备方便简易的模板和工具，这样有利于大家不容易干错了，这是搭建受控环境的过程。项目经理博客
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通常有受控环境，项目受控性就好，没受控环境，项目受控性就差，所以企业管理成熟度越高的企业当项目经理越容易，是因为各种规章制度流程很健全，大家对自己的角色职责很清楚。往往民营企业里面各种规章制度不健全项目经理就不好干，完全靠个人能力去解决所有问题，项目成功就少，公司没有搭建一个受控环境。pmp.mypm.net
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