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项目管理者联盟
做完不等于做好。项目管理者联盟
有这么一个故事，道理浅显却耐人寻味：小镇上有两家修鞋铺，两家店主的手艺都很精湛不相上下，结果是一家店铺每天排满长队，另一家却无人问津。原因是第一家店主在修完鞋之后，还提供免费清洁服务，并赠送精美的袋子打包好。做完和做好一字之差，结果却天壤之别。项目管理论坛
战略导向的收益实现之道系列已经完成了收益识别规划和收益交付的剖析，告诉我们如何将抽象的组织愿景抽丝剥茧，勾画出收益实现地图，再基于战略一致性做好收益交付。本文将重点聊聊收益交付后，收益实现如何从“完”蜕变成“好”。项目管理者联盟
枯燥无味的生活需要经营才能变得美好，平淡无奇的收益搭配运营才能大放异彩。收益组件的交付和运营通常是由不同的团队负责，所以收益移交和收益维持将是“蜕变”的关键。项目管理者联盟
收益移交项目经理圈子
移交的目的是确保项目集收益移交到运营，并且能够持续产生收益，当组织能利用这些收益时，才能真正体现价值的实现。做好收益移交，我们要问自己三个问题：项目管理者联盟
1、移交什么?项目管理者联盟
pmp.mypm.net
1）、要明确收益范围。pmp.mypm.net
收益范围是为项目集收尾阶段完成或超越分解KPI而建立的收益实现标准，并且这个标准要能够被度量。回顾下《战略导向收益实现之道一》中的例子，收益规划阶段，组织KPI指标拆解出来的A产品线，背负着1.5亿利润目标，通过依赖收益分析、中间收益评估到最后启动一系列组件;当图中最右侧的组件整合交付后，这些组件的收益范围就是1.5亿利润的KPI指标。项目经理博客
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2）、要明确收益交付对象，即明确收益组件的接收组织(运营团队)，及相关干系人的职责和定位。pmp.mypm.net
组件收益交付团队通常是开发团队，而组件收益接收者会因收益组件的形态不同而各不相同，比如提供车险服务的组件移交给营销中心，提供系统性能提升的组件则可能移交给产品运维团队。无论移交给谁，在移交时都要明确移交计划并进行评审，确定关键绩效指标以及适用标准。项目管理者联盟
3）、检查组件整合后是否已具备收益实现的标准。项目管理者联盟
组件交付前通常会通过UAT(UserAcceptanceTest)来验收功能是否满足业务要求，而组件交付后则会通过小范围的灰度或者试单来评估收益已具备运营和推广的准入条件：例如邀请一部分客户体验新功能，或者随机划拨一小部分流量到新功能中灰度，来确认移交组件已具备收益产生条件。转自项目管理者联盟
2、是否已具备移交条件?项目管理者联盟
组件收益整合交付后，工作流程和运营团队的变化，或多或少会引起业务变革，因此收益移交时还要确认新的业务流程是否跟组织文化和环境因素匹配，新的运营团队是否已接受相关培训符合运营工作展开的基本要求，等等。转自项目管理者联盟
3、运营计划是否已完善?
1）、制定可落地的运营计划及实施方案。项目集收益规划阶段，运营团队就已经开始准备相应的推广规划，随着组件启动和交付，运营计划也在渐进明细。针对收益目标，需要指定每个阶段的常规运营计划和特定的运营活动，这些运营除了常规的活动计划，必要的签批流程，还应该包括运营活动的成本，开展方式，效果预测，对组织KPI贡献度等方面内容。项目经理博客
2）、明确可被跟踪和度量的组件收益目标。根据收益达成周期制定不同颗粒度的量化收益目标以便跟踪。例如季度内可达成的目标通常要制定月度量化目标，而年度达成的可以细分到季度量化目标，阶段性地跟商业论证承诺实现的收益进行对比，确保收益可以真实地按照预期实现。项目管理者联盟
收益维持pmp.mypm.net
收益维持阶段是组件不间断运营并持续产生收益的一个过程，这一阶段重点关注运营执行跟踪、分析报告、优化迭代几项关键活动。项目管理者联盟文章
1、执行跟踪项目管理论坛
在移交阶段已经细化了运营计划，在运营开展过程中，按计划执行和监督是一项基本活动。在运营计划执行阶段还要建立运营变更的标准，当外部环境因素变化或发现机遇时及时响应调整运营策略，从而实现收益最大化。例如：结合大促节点申请营销活动方案，遇到政策合规要求时及时暂停运营活动。项目管理者联盟
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