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分析4：及时解决问题项目管理者联盟
这种状态是很苦恼，如果能够及时解决，不但能够节省很多沟通成本，还可以使项目的高效运转。talent.mypm.net
按我的理解，客户方面的建设部门，主要是负责规划这个项目，而业务及使用部门则是软件开发完成之后真正的使用者。转自项目管理者联盟
从这个角度来看，建设部门是应该具有前瞻性的，应该是掌握大方向的;业务部门对自己那一部分的业务非常专业，详细的业务需求应该是他们来提出。项目管理者联盟
您不妨召集一个会议(但在会议之前一定要提前做好功课，即先要和各方面沟通好，会议只是一个做决定的地方)，将上述观点阐明并得到大家认可，然后确定好主要接口人(最好是建设部门)，以后凡是需要做决定的时候，就找那个部门，而关于业务细节上的讨论，则可以直接找业务及使用部门沟通。项目管理者联盟
分析5：在项目开始之前，你就需要确定业务方的KP(关键人)，相当于接口人，当你进行需求确认或者需求变更时，只需与这个KP沟通，让KP去完成其他的环节。而你在项目开始之时，并没有确定这个KP，这时你已经埋下了很大的风险，后面你所遇到的问题也就无可厚非了。当然这已是事后诸葛亮了，现在关键是确定业务方谁做主，谁最关心这个项目成败，然后与其说明彼此之间的利害关系，最后让这个人帮你去解决其他环节。项目管理者联盟文章
分析6：遵从重要项目干系人项目管理者联盟
从实质上看，这不是一个多头沟通，只是一个链条很长的沟通，即“一头”沟通。项目管理者联盟
你所做的项目是要就项目满足业主的需求。业主接收项目的方式很多，集中接是一种，分开接也是一种，不能说你习惯了什么方式就得用你的方式，你的目的是完成项目，满足业主的需要。club.mypm.net
至于交接中沟通链条长的问题，是你在做项目之前就应该考虑的问题，因为这个工作程序尽管死板，但它已经在业主那里有效运行了那么多年，你必须遵从人家的规则，不能摸着石头过河走一步看一步。service.mypm.net
最后，既然不好改变业主的沟通方式，那就改变自己，若你要提前全部交付，那就加派人手多部门齐头并进，这不失为一种办法。项目经理圈子 项目管理者联盟
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