|
转自项目管理者联盟
项目经理圈子
 项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析，分享项目管理实践与价值。项目管理论坛
如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：刘女士 liuzhe@mypm.net，13520734125
【案例正文】training.mypm.net
手里有个项目，项目已进行到一半，目前在软件对需求的修改阶段。项目管理者联盟
客户方面由两个大的部门组成，如下所示：bbs.mypm.net
业务部门副总 建设部门副总blog.mypm.net
使用部门主任 建设部门主任项目管理者联盟
按照一般的规律，客户方应该有一个项目统一的接口人，我项目组只与该客户接口人交接。但本项目客户方没有统一的项目接口人，我项目组在涉及到需求确认或变更的时间，需从使用部门主任签字，到业务部门副总签字并盖章，再与建设部门主任沟通，然后建设部门主任向建设部门副总请求。项目管理者联盟
我已陷入多头沟通的泥潭。bbs.mypm.net
会员分析：项目管理者联盟
分析1：成立一个项目领导小组项目管理者联盟
是否可以考虑召集一个项目会议，让项目发起人及相关的两个部门都参加，在会议中，主要重申一下项目的重要性，并要求成立一个项目领导小组，当遇到多头沟通悬而不决的问题时，提交给项目领导小组讨论并决策。项目经理博客
分析2：沟通管理+项目小组项目管理者联盟
如果在该项目合同签订时未明确客户方对本项目的具体负责人，那么现在最迫切的就是要先向客户方领导强调客户方要马上组织一个团队并指定一个负责人来管理(必要时可以请本公司的领导和相关销售人员一起与客户方领导沟通)，这个问题关系整个项目的成败，一定要让客户方领导认识到这个问题的重要性。只有得到对方领导的支持才可能实现。对这个团队的要求：团队要有将来真正使用这个系统的人(业务专家)，要有将来真正对这个系统实施管理的人，要有将来真正对这个系统实施维护的人(技术专家)，还要有一个负责人，这个人要可以帮助协调客户方相关人员并可以代表客户方确认和签署该项目的相关文档。在需求调研阶段是最需要和客户方沟通的。可以先做一个沟通计划，明确什么阶段需要什么人，沟通些什么内容，需要相关人员大概多少时间，什么时间要对方确认些什么内容。让领导和客户方项目经理多些了解整个项目，做好这些沟通才能保证整个项目的顺利进行。www.mypm.net
分析3： 建立有效的客户沟通体系，是项目管理中的艺术。项目管理者联盟
其实楼主遇到的这个问题很普遍，尤其是大型的管理系统项目会遇到这些问题，政府机构、大型企业容易出现这种情况。这时项目经理的做法一般是：项目管理者联盟
1)制定沟通计划、提升沟通层次。这种项目需求阶段的工作一般是自上而下、然后再自下而上，怎么理解这个说法呢?这种涉及单位内部管理流程的系统，一般都会有单位高层领导牵头，领导对于上这种系统都会有个期望，比如提高部门协作效率、减少流程对接中的失误等等。因此，项目经理首先要提升沟通层次，与单位领导建立联系，深入领会领导的意图，然后按照领导的意图去与各个部门沟通;最后把各个部门的需求再整理、再加工，反馈给单位领导。PgMp.mypm.net
这么做的好处是，第一借领导的要求和关注可以让下属部门很好的与你配合;第二是完善沟通体系，避免部门间相互推诿，从而造成系统逻辑冲突。bbs.mypm.net
2)项目经理要更加积极主动。尤其是与各个部门的单独沟通，让这个部门感觉其他部门都和配合，必要时可介绍其他部门的进展，让他知道自己在拖后腿。项目经理博客
3)建立客户方的项目沟通接口。这个方式已经有很多人说了，就不再赘述。项目管理者联盟
最后，提点个人的建议：项目经理不要怕麻烦，多跑腿、多沟通，关键节点的情况一定要让单位领导知道。pmp.mypm.net
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
