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2. 接口文档不规范;项目经理博客
3. 系统部、软件部、硬件部沟通机制不健全;
为了解决第一个问题，此项目提出建立10个模块的目标，而目前它只有3个模块;为了解决第二个问题，需要建立接口文档的模板，但是更重要的是得到使用者的认可和操作;而第三个问题更是需要三个部门的最高长官——部长来亲自沟通协调解决。以上这些，这个项目都做到了!怎么做到的?看看他的团队成员，有研究所的所长，一个产品总经理，三个相关部门的部长，还有相关的所有科长、开发经理，以及部分开发人员，这样的团队架构，还担心解决方案得不到执行吗?项目管理者联盟
就是这么简单，每个项目负责人都需要慎重选择您的团队成员，力争让每个人各尽所长。团队中需要各种人员：首先是各方客户代表，然后是善于分析者，善于操作者，善于协调者，以及流程主管或组织负责人等等。记得以前有个项目，成员基本上都是项目经理，这样的团队沟通倒是通畅了，可是说到做具体的事情，大家都没有时间做，项目怎么进展呢?最后只有取消。想想有多少项目在到达终点之前倒下去，少有找不到解决办法的，但是做出来的方案无法兜售给使用方，从而不能达到项目目标，这倒是常见。为什么?多数是因为团队中没有使用方的代表，强加的东西谁都不喜欢。项目经理圈子
也许有人会讲，其实说到执行，就是要把领导拉进来，搞定了领导，让领导出面推进执行和追踪，就一切OK了。如果你要做的就是领导非常想解决的问题，那么邀请他加入项目团队，请他做一些追踪工作自然顺理成章;然而如果选择的课题，在领导问题列表中远没有排在前列，让他分散精力，同时消耗他的资源来做事，他自然不肯。我们不可能把领导搞定的，只会是领导把我们搞定：选择项目一定要把握领导最关心的问题;即使不是最关心的，也要是在他的问题列表中位于前列的问题。这就是目前我们强调自上而下产生项目的原因。 项目管理者联盟
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