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案例:甲方对项目执行质疑,如何继续

作者:项目管理者联盟整理   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2016-9-23   点击:1032   【收藏本文

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    项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。项目管理者联盟

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125项目管理者联盟

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  【案例正文】项目管理者联盟

  这个项目是我们从未进入的行业,所以在项目的初期给用户留下了很不好的印象,用户方的关键业务负责人对项目的执行很质疑,同时她也担心项目有问题责任会落到她的头上,同时她身体也有问题,脾气也比较怪厉,实施的同事被她逼离职两个,主要表现在需求的时候说的含糊不清,找她确认签字就无限制拖(没空、出参、生病请假),测试的时候只要碰到一点不如意就不往下测,说你们改完再回来找我,但是在真正的用户测试环节就尤其仔细。PgMp.mypm.net

  现在的情况是该项目的上层干系人和公司关系不错,四个子系统也已经上了三个,但最后一个是最复杂的,项目进度已经延期了N个月,公司层本来准备放弃本项目,但由于建设方领导发话要推动本项目,被迫继续上马做。blog.mypm.net

  在这种情况下,我们该如何继续实施该项目?如何应对客户?项目管理者联盟

  会员分析:www.mypm.net

  分析1:充分分析项目的需求,制定详细的解决方案,和实施计划,再于用户沟通,取得他的支持,安排好工作计划项目管理者联盟文章

  分析2:沟通很重要。寻找根源,与当事人进行沟通,阐明我方的准备、努力工作和需要的帮助。实在不行,上一层关系沟通,说明目前存在的问题,不提关键人有啥不利我方,可提关键人实在辛苦。项目管理者联盟

  分析3:回顾项目实施经验,仔细分析项目管理中存在的问题,有必要时找有技术管理经验的人协助完成。项目管理培训

  分析4:问题可能有以下两种情况:项目管理者联盟

  1)如果问题在甲方:项目是要定期和领导层汇报所以也会写明需要领导们需要帮助协调的事情,有些人不适合去做甲方的联络人是不是也可以沟通这件事情,而且说明这对项目的影响在哪里。转自项目管理者联盟

  2)如果问题在于我方:要看看甲方的联络人到底是什么意图,她的不满真的是出于性格上的缺陷,还是根本就是你们的工作能力无法达到她的要求,例如你们的需求分析师根本就是能力有欠缺,导致不能很好的理解客户的需求,毕竟不是人人都是人才,还有一些蠢才。所以要对事儿不对人,作为项目的负责人要对项目有一个客观的判断,而不是只凭主管臆断,这样对于甲乙双方都不是什么好的沟通方式。PgMp.mypm.net

  分析5:分析:其实就是人为的因素,你要向销售学习了,把这个人当成是采购,如何和她做朋友。哎,项目管理就是委屈自己,因为你不能让干系人受委屈。项目管理者联盟

  分析6:我认为,问题的症结在于未做好干系人管理。如何使用人际关系,与甲方建立信任;应用管理技能引导甲方对项目达成共识,施加影响,以使甲方支持项目。项目管理者联盟

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