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北京徐经理所在的公司刚刚成立了PMO(项目管理办公室)，并任命他作为PMO的经理。徐经理为了迅速提高项目经理的管理水平，便时常聘请一些公司外的项目管理专家来公司做研讨会，沙龙和案例分析等一些列活动，希望通过这些活动来激发项目经理们的管理意识和管理水平。虽然花了好多经费，活动也是精心策划和安排，但是项目经理参与的程度并不高，他们最关心的还是自己手上的项目能否验收结束并尽快收款，对于项目的中间管理过程很多项目经理都不感兴趣，也不愿意参与探讨。他们还是喜欢按照自己的工作模式开展工作，这给刚刚上任的徐经理泼了一桶冷水。pmp.mypm.net
谢谢徐经理给我们分享他的真实案例，其实这也是我们在平时培训和咨询的时候碰到的典型案例。因为很多的企业都是刚刚建立PMO，怎样管理一个真实的PMO是各个公司都在探索的问题。training.mypm.net
从理论上来讲，我们一般都会把PMO分成支持型，控制型，指令型这3种类型。项目管理者联盟
其中支持型PMO是最为基础的PMO，它担当顾问的较色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。如果一个公司刚刚成立PMO，我们建议可以把主要工作放到“支持项目经理”这个重点上。要让项目经理打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象。所以PMO的角色应当是管理流程的制定、推广、协助项目经理的角色，而不是向老板报告哪个项目经理出了问题，真正地为项目经理提供相关工具和帮助。至于后面的“控制型和指令型的PMO”我们今后再探讨。service.mypm.net
怎样形成支持型的PMO呢?training.mypm.net
首先要建立一套符合实际工作的项目管理流程。www.mypm.net
这套流程一定要结合本单位的实际工作模式和业务流程，可以聘请项目管理相关的专家和咨询公司一起设计和定制。我们一般可以找出公司内部的，工作得比较出色的项目经理，然后和咨询公司一起来固化和标准化他们的工作流程。这样所产生流程才是可执行化的。一个原则，符合实际工作需求的才是好的流程。千万不要从咨询公司或者国外去全盘照搬一套流程来用，那样失败的可能性非常大。在有了一套可操作的项目管理的标准和方法后，PMO的职责是在公司内部推广，让公司所有项目都按这个标准执行。这样，再进行项目管理的时候，大家就有一个标准作为参考。pmp.mypm.net
相反，如果放任每一位项目经理按自己的方式管理项目，那PMO就基本没事可做了，要做的就只有统计工作和听听汇报了。PMO对各个项目问题就也能“干瞪眼”，不能干涉具体项目的任何东西。虽然有些时候这种放羊式管理可能会提高某一个项目的效率，但由于不可控、无法指导，存在的风险相当大。整个公司的所有项目就像随意生长的野草，不在可管理的状态，导致公司运营的风险增加。因而一套可用可操作的项目管理的标准和流程是PMO首要重要的事情。项目管理者联盟
第二，有了项目管理的标准流程后，要对所有项目经理进行培训。项目经理圈子
培训指导是PMO的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。因而徐经理在有了标准流程后就可以组织各种形式的讨论与交流，分享项日经理各自的成功经验。此时项目经理是针对标准流程来讨论的，针对性比较强，案例的通用性也大，因而大家会有共同的语言，参与度也会大大提高。项目经理圈子
第三，PMO的工作开展应该是从上至下的。项目管理者联盟
我们大致可以想象很多项目经理就喜欢自己处于不可替代的角色。如果按照规范的流程工作，自己的特殊性就不能被体现出来，因而会出现对标准流程的抵触情绪，这也是正常反应。所以如果我们仅仅依靠PMO来推行这套流程应该是不现实的。作为一项公司的标准化过程，企业的老总应该有相应的动力来促进PMO的工作。根据很多个公司的实际案例来看，老总在初期兼任PMO的直接领导或者挂名领导，对PMO的发展会起到事半功倍的作用。项目管理者联盟 项目经理圈子
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