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新产品开发:供应链得有流程来支持

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-9-12   点击:756   【收藏本文

  传统上,供应链的关注点主要是量产,在新产品开发中的角色有限。我们知道,成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求,供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师岗位,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量,供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发,对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述,这里不再赘述。项目管理者联盟

  除了技术力量的能力建设外,供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程、系统是效率型的,成本可以做得低,但以速度为代价。对新产品来说,效率重要,但速度更重要。所以,供应链要做出相应的调整,以便更好地支持产品开发,就如下面案例中讲的。项目管理者联盟

  硅谷有个高科技企业,工程师们忙于各种开发项目,进度压力很大,抱怨供应链速度太慢,没法满足新产品的时效要求;供应链呢,受困于系统、流程、政策的限制,要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断,对支持新产品开发的采购人员来说,日子就很难过,采购经理一年一换——没法满足设计的合理需求,不管理由多充分,采购总归是要被拍死的。最短的是一位高级经理,从思科挖过来的,半年还没熬到就走人了。项目管理者联盟

  作为内部客户的工程师们,他们的抱怨是有原因的。比如随便买点什么,花的是设计部门自己的钱,为什么采购还要层层审批,从需求提出到采购订单发给供应商,没个三五天就做不完?原因很简单:订单流程是围绕量产要求设置的,批量处理,层层审批,效率低。长期的摩擦中,这个公司的供应链部门意识到,产品设计是供应链的最主要客户之一,有独特的需求,需要有相应的流程来支持。于是,供应链就做出相应调整。项目管理者联盟

  在订单处理上,该公司就建立新产品的订单处理流程:对于非重复性采购,工程师们走完自己的审批流程后,把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格,发到一个共用的Email信箱中,时钟就开始计时;供应链安排专人支持新产品,整天盯着那个Email信箱,需求表格一进来,就启动新产品的订单流程,简化各种审批,X个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。这对供应链来说,这几个专人是笔开支,但节省了工程师的大量等待时间,投资回报还是显然意见的。项目管理者联盟

  就产品的收发而言,正常流程是供应商送货过来,货物先在仓库门口排队几个小时,等待验收;好不容易验收了,继续排队几小时,登录进ERP;然后又是排队,等搬到库房的货架上。最后,等到了工程师手上,一两天就这么过去了。有时候,工程师不断地催供应商,而货其实已经在仓库排队两天了。项目管理者联盟

  为了加快新产品的入库,该公司就制定了新产品的收发流程:凡是新产品的订单,供应商都用橘黄色的包装以示区别,仓库一看到是橘黄色的包装,就立马启动新产品收发流程,优先处理,在X小时内完成所有的验收、入库手续,在Y小时内送到工程师的办公室。这一流程实施前,经常看到工程师到仓库提货,甚至亲自开车去供应商现场拿货;这一流程落地后,这些现象就彻底看不到了——仓库安排了一个专人,推着手推车,整天在工程师的大楼里走来走去,忙的就是给工程师送货。这人也成了最受工程师们欢迎的人之一。项目管理者联盟

  不管是新产品的订单处理,还是验收、送货流程,看上去都是些小举措。可不要小看这些,它们传递了清晰的信号,即服务内部客户的心态。这对改善供应链与内部客户的关系很重要。有句话讲得好,仰望星空,脚踏实地。对供应链来说,仰望星空就是在高层次给公司更大的价值,脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地来满足内部客户的合理需求,内部客户的关系注定处理不好。blog.mypm.net

  就拿新产品开发来说,早期介入意味着供应链早期管理新产品的需求。当你去“管”工程师时,他们的第一反应是,供应链该干的活儿干好了没有?你没法有效满足工程师们的合理需求,即履行好自己的服务职能,就根本没法管理他们的需求,即履行供应链的监督职能——他们才懒得跟你谈这些呢:你连个订单都没法及时发出,还来“管”我,给我增添更多的麻烦?该干什么的干什么去吧。项目管理者联盟

  为什么要讲这些呢?因为对有些供应链员工来说,限于职能,他们看到的大都是内部客户的负面作为,比如工程师不按流程做事,给供应链造成大量的善后问题。所以,很多人的理解是,供应链职能向新产品开发延伸,就是履行监督职能,来“管理”设计,让他们不要干那些“傻事”。这注定在犯很多公司都犯过的错误,忘了企业里的人是理性的,他们做什么、不做什么、怎么做,都是基于现有能力的理性选择。不改变能力,就很难改变行为。而这能力呢,有很多是在供应链这边。项目管理者联盟

  比如工程师在新产品开发中,制造紧急需求,给供应链没有充分的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题,其实供应链也有份:供应链整天埋头忙于订单层次的事务,以支持生产为己任,而不及早去探知工程师的需求;等工程师的图纸、规范都敲定了,打电话要求供应链寻源的时候,时间已经赶不及了。当然,你可以说工程师们得早点与供应链沟通,做事更有计划性才对。不过可不要忘了,不管在哪个国家、哪个公司,研发人员大都以没有计划性而著称:越是新产品开发,越像艺术而不是科学,计划性是最最谈不上的。相反,计划是运营背景的人的强项,运营出身的供应链人员更有计划性。所以,解决方案不是改进研发人员的短处,让他们增强计划性——这些你做不到;而是发挥供应链的长处,把他们的计划性延伸到产品开发中,尽早探知需求,及早启动供应商寻源流程。项目管理者联盟

  这就是说,供应链得提高能力,来真正帮助研发、营销解决问题,通过履行其服务职能,满足这些内部客户的正当需求,改善与内部客户的关系。在此基础上,发挥其监督、约束职能,为公司增加更多的价值。转自项目管理者联盟

  对供应链来说,支持新产品开发只是推动标准化、控制产品复杂度、从而降低复杂度驱动的成本的途径之一。供应链在选择和管理供应商、匹配需求和供应等方面也有很大的价值。项目管理者联盟

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