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在全社会都对重大科技创新寄予厚望之时，华为总裁任正非在全国科技创新大会上的“无人区”一说迅速引起热议。面对重大科技创新推进上的诸多困难，当前人们主要聚焦在体制机制问题的探讨与实践上，可身在创新一线且无国企体制机制掣肘的华为所述说的真实创新感受，让很多人感到震惊和茫然。项目经理圈子
热议过后，也许需要我们更加冷静而专业的思考：重大科技创新是什么样的无人区?先技术后商业能否真正走出无人区?甚而能否在无人区里走成生态、活出常态?项目管理者联盟
高创新：是技术无人区，更是商业无人区项目管理者联盟
重大科技创新必然面临极大的技术风险，但企业却不能只看到这里的“技术无人区”。相较于低创新、微创新，重大科技创新成果的运用与现实条件和市场环境间的距离更大，因而更加存在其它重要风险类型：pmp.mypm.net
首当其冲的是创意和市场风险，比如人们曾关注度很高的谷歌眼镜之所以暂时终止开发，就是因为缺乏能产生广泛需求的应用场景，换句话说就是“到底有什么用”或者“我们为什么需要它”。——其实没有几个高技术创新企业没在这上吃过亏;同时，制造风险也会让企业非常无奈的丢掉一项重大技术创新的市场机会，比如：现有设备的技术改造难度大、要求高，能提供配套生产的合格供应商少等，都会导致无法实现批产、稳产。——一直以来我国很多相对先进的军工技术在向民品转化过程中普遍受困于此。而在一些涉及信息技术的行业中，制造的概念扩大到应用开发者、内容提供者等更广泛的商业生态层次，创新者需要设法让他们一路跟随。此时，领航者领航的不仅是技术，还有产品创意、制造和市场，而跟随者则可以“沉浸在产品开发的确定性工作中”。pmp.mypm.net
企业创新根本上是商业无人区，是创意、市场、技术和制造等组成的多维空间。以此认识创新的任务类型和风险因素，如同打开一张更为立体的地图，才有穿越无人区的机会和可能。项目经理博客
重大科技创新：能否先技术后商业项目管理者联盟
不同于低创新、微创新，人们很容易认为：重大科技创新项目即便面临的是多类风险、是商业无人区，但在开始后的很长一段时间里主要是基础研究、应用研究和实验发展，所以主要是技术的事，暂时不涉及其它几类商业性工作和风险。PgMp.mypm.net
正是基于这种认识，在实施重大科创项目时，实践中普遍采用着“三阶段工作模式”，即将整个创新项目的实施过程分成三个依次阶段：科研阶段、产品开发阶段和产业化阶段。科研阶段主要工作是基础理论研究和应用技术研发;产品开发阶段工作是设计和验证产品，并进一步提高技术成熟度;产业化阶段则设计完善盈利模式和商业模式，并建立制造、市场和组织管理体系等。这种“三阶段工作模式”下，即使是在同一个企业内部也极易产生产研结合问题：面向产业的科研开发体系难以形成，科技成果不能适应和满足产业发展需要，技术成熟度低且提高困难;而产业侧，由于受技术“基因”的决定，常常“接不住、做不了、卖不掉、长不大”。也正是由于这种先技术后商业的实施工艺，导致国家和企业所实施的重大科技创新项目，不仅有价值的技术成果很难出现，即便出现，也无法形成新产业，或对已有产业带来较大拉升作用。项目管理者联盟
先技术后商业，导致早期遇到的创新问题得不到及时、正确的解决，技术方向不能及时调整，错误导致错误，越偏越远。……最后，所有的问题——技术的、制造的和市场的，都累积在产业化阶段，想解决就要调整，要调整就得从头来过。因此，越是重大科技创新的商业性项目，出现商业性风险的几率和代价也就越大，越是要将其全过程视作商业无人区，将几类工作结合起来推进。项目管理者联盟
商业中间体思维：在无人区里如何走成生态、活出常态项目管理者联盟文章
如果用形象的比喻，重大科技创新项目无人区有两种穿越方式，一种是“孤军深入”：准备好必需品，沿着一个方向一直走下去;另一种是“步步为营”，即商业中间体思维：沿路“开发”，建“基地”，有补给有依托的往前走。当前普遍采用的先技术后商业的“三阶段工作模式”，属于前者;而像重大科创项目这样的广袤无人区，只能采用后者。项目管理者联盟
对于具有较大科技创新跨度的商业性创新项目，设置一到多个“商业中间体”是优秀创新企业的基本做法。苹果公司以“中间产品模式”设置中间体，从iPod、到iTouch、再到iPhone、iPad，如果把后者看成某个阶段的创新目标物，前者就都是它的商业中间体。正是依靠这些商业中间体的成功实现，既为后续的创新项目执行提供(技术、制造、市场、商业模式等的)成熟度基础，又直接构成当期的业务(形成业务收入)。特斯拉汽车以“中间市场模式”设置中间体，当前推出的针对高端市场的Model S系列汽车，是其推出进一步成熟技术产品(如Model 3)的中间体。从高端市场入手的经营策略，既与其近期可达到的电池技术等现行创新水平和产销能力相匹配，又为其提高创新水平积累技术和奠定商业基础。转自项目管理者联盟
商业中间体表现为产品，但实际是技术、制造、市场、商业模式和运营系统的综合体，产品卖得好不好，实际上是这五个方面创新度、成熟度以及结合度和自洽度的全面检验。所以只靠预先判断是不够的——无论多么高瞻远瞩和严谨论证，只有纳入到丰富而真实的商业环境中检验，才更为可靠。苹果公司和特斯拉汽车的中间体都是实际业务，经历过规模化产销的检验，且在这一过程中形成了新的业务生态，培养了包括供应商和协同创新企业在内的众多追随者——重大商业性创新的难点和关键也正在于此，风险极大。当然，商业中间体与不成熟的商业应用不是一个概念。当下有些所谓的创新企业，在创新发展上非常浮躁，再高大上的技术也能很快攒出个产品，不仅在技术上投机取巧，没有多少真实创新，而且产品也很不成熟，根本不具备商用意义，——这可不是什么商业中间体。
国家和有关企业在重大科创项目上，应该说有些也设置了商业中间体，如大飞机项目，支线飞机就是一类商业中间体。但问题是，有很多项目所设置的中间体离现实起点太远，这期间的无人区在穿越上仍是“孤军深入”，从而还是导致：进度推延，费用超支，基础研究和技术积累少，目标物即便实现也很不成熟(无法批量投入市场)。重大科创项目往往涉及多条技术线，从围绕每条技术线设置商业中间体，到围绕两条、三条技术线的集成使用设置中间体，等等，存在丰富的设置空间。通过这样设置形成的中间体，才能串联起一个力所能及的、渐行渐开的创新过程，既能以战养战，又能形成丰富的技术积累和更有价值的创新，而且即使在科技创新早期，也能技术、商业一起走。项目经理博客
任正非在发言中说：“内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击”。重大科技创新如果仅仅是技术无人区，这种方式或许可以，因为派出的至多只是多个技术小分队而已;但如果是商业无人区，要排除的就不仅是技术风险，还有创意、市场、制造和商业模式等风险，那就要派出多个全兵种的大部队了，这下费用可就大了，远超任何以市场方式生存的企业所能承受的范围。项目管理者联盟
“商业中间体思维”，是创新发展、尤其是重大科技创新项目的实施策略。它既是创新发展方式下的生存智慧，又是创新发展方式下的发展智慧。只有真正拥有商业中间体思维的企业，才能够、也才敢于在创新无人区里深入行进。我国很多企业没这种思维或实践经验，在重大创新上只能是说得多做得少，犹豫不决，走走停停，不敢真心投入，更不敢全力以赴。PgMp.mypm.net 项目管理者联盟文章
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