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一航局一公司以打造中交一航第一品牌为核心，将构建国内建筑业先进的多项目管理体系为战略性工程，结合公司的实际情况，通过优先级的管理原则合理配置资源、借助先进的信息管理系统等手段，构建了一整套适应多项目管理的管理体系，缓解了资源的紧张和约束，提高了企业管理的效果和效益，为公司的发展奠定了坚实的管理基础。主要做法包括以下方面。转自项目管理者联盟
组建适应多项目管理的项目部项目经理圈子
选择适合于多项目管理的工程。为充分发挥多项目管理的作用，一航局一公司按照工程规模、工程特点、工程立项级别、承建工程是否属于境外等标准，对承建工程进行划分为A、B、C三类项目：对A类项目实施单项目管理，对B类和C类项目实施多项目管理。项目管理者联盟
A类项目：国家级重点工程、投资规模在6亿元以上的工程、铁路工程和海外工程大都具有投资规模大、建设工期长、社会影响大、施工难度大的特点，一航局一公司成立专门项目部，总部通过项目部对这些工程进行直接管控。PgMp.mypm.net
B类和C类项目：单个规模在6亿元以下，以及港口航道等领域的工程，这些工程投资规模相对偏小、建设工期短、施工难度低，公司多项目管理更能够发挥资源统筹效应。一航局一公司成立项目部进行多项目管理。目前，90%以上的工程都已经纳入了多项目管理的范畴。项目管理论坛
按照项目集群的原则组织项目部。在符合多项目管理的工程中，一航局一公司70%以上的施工任务集中于天津及周边地区，其余不到30%施工任务分布在华东和华南地区，一航局一公司按照项目集群、项目组合的组织原则来组建项目部。
在天津以及周边地区，主要按照同一类型的工程为原则组建项目部，一航局一公司在天津市6大经济开发区各成立一个项目部，在黄骅、曹妃甸、营口分别成立1个项目部，授权其对区域内的所有同类型工程进行管理。转自项目管理者联盟
在南方地区，一航局一公司主要按照地区原则组建项目部，在华东地区成立了3个项目部，分别负责上海、江苏、浙江地区的所有工程，在华南地区成立了一个项目部，负责广东和广西地区的工程。项目管理者联盟
截至目前，一航局一公司营口、曹妃甸、天津、黄骅、上海、厦门和珠海等地共成立了13个符合多项目管理特点的项目部，每个项目部平均承担7-8个工程，多项目管理的规模效应得到充分发挥，各种资源充分利用。2009年一航局一公司项目部的平均施工产值接近4亿元，年产值超过5亿元的项目部占到了三分之一以上。项目管理者联盟
为项目部选择优秀的项目经理。在多项目管理的模式下，项目经理的素质水平直接决定了项目管理水平的高低和成败。因此，在推行多项目管理时，一航局一公司高度关注高素质的项目经理队伍建设。club.mypm.net
一航局一公司建立项目经理资源库，专门负责项目经理后备力量的跟踪培养。对项目经理的培养时间为10-12年，培养的路径通常为“技术员—项目副总工—项目副经理—总部部门副经理—项目经理”的五个培养环节，同时在工作中遵循“同类类型工程连续施工不超过3年，同一项目部连续工作不超过4年”的培养原则，确保公司的后备人才能够成长为工作经验丰富、技术能力突出、熟悉项目管理流程的复合型项目经理。一航局一公司每年年底对进入项目经理后备人选的中层干部进行考核，确保将公司范围内最优秀的人才纳入到项目经理队伍中。项目管理培训
目前，13个多项目管理的项目经理都经过了五个环节的培养，平均工作年龄超过了15年，能够适应大规模工程建设的需要，能够满足多项目管理的要求。项目管理者联盟
以优先级管理的原则，合理启动各项工程项目管理者联盟
在多项目管理中，由于工程重要性、资源的限制、项目启动周期不同等原因，经常会出现施工任务不均衡、各项资源不能得到合理配置的现象。为了能有效地分配资源、使资源协调作用发挥到最大，一航局一公司按照优先级管理的原则保障重点工程的如期施工，合理安排所有工程的启动时间，尽量使得所有工程处于不同的生命周期，以保证各项资源能够有效配置。项目管理者联盟
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在所有工程按照得分表确定最后分数后，项目部按照累计得分高低，对工程按顺序进行先后启动。为了保证所有的工程都能够合理完工，项目经理负责所有工程项目的资源协调，并对全部工程的质量保修与清欠工作进行总负责。service.mypm.net
公司对项目部合理授权，激发多项目管理的活力www.mypm.net
在多项目管理中，项目部同时管理多个工程，如果对项目部缺少有效的约束和控制机制，特别是资金使用权力集中在项目经理手里，很容易产生“诸侯割据”的局面。为此，一航局一公司明确了公司与项目部关系是指导与服从、监督与执行的关系,在此基础上，公司对项目部进行合理授权。目前公司授予项目部的权利主要有：项目管理者联盟
内部资源调配权、内部组织调整权、对外合同签订权、分包队伍选择权、奖金分配自主权、施工设备租赁权、物资采购权等相关职能，以保证多项目管理保持活力和效率，主要侧重于各项资源和要素能够在项目部的不同工程之间有序流动。blog.mypm.net
公司对项目部需要的资源进行合理配置项目经理圈子
在单项目向多项目管理的转变过程中，最大的难点在于：如何对资源进行有效的统筹，以实现对项目部有效的控制。一航局一公司从上到下对物资、船机、资金、人力等资源进行有效整合，确保了多项目管理落到实处。项目管理者联盟
合理有效地调配物资。对物资采购分级管理。物资一般占工程总造价的60%-70%，是成本管理中最重要的环节。在多项目管理中，由于项目部对工程所需物资的数量和种类更明了，因此各种物资均由项目部自行采购，以提高效率。同时，为了避免效益的流失和杜绝腐败现象的发生，公司的工程管理部设置专人对物资的市场行情进行及时调查和分析，各相关部门对物资的数量、单价、质量、合同文本进行审批。以2009年为例，一航局一公司共集中采购钢材49385吨，水泥176200吨，砂石52万方，采购金额39734万元，共节约成本821万元。项目管理者联盟
在项目之间加强物资调剂。在多项目管理的实施过程中，项目部内部，项目部之间的物资往往由于信息沟通不畅的原因，导致了闲置和紧缺的现象行同时存在。一航局一公司严细物资管理，项目部每月上报物资盘库清单，公司以此为依据，建立项目物资台账，每月在内部办公平台上发布周转材料动态清单，强制性要求各基层单位加以利用。service.mypm.net
科学调配大型施工船舶。成立大型设备供应单位。一航局一公司现拥有大型施工船舶76艘，大中型施工设备1300多(台)套。为提高对项目部的专业化服务水平，使得项目部专注于工程的施工，一航局一公司成立了船舶分公司和机械分公司，分别对大型船舶以及大型机械进行专业化管理，项目部在公司内部进行租赁使用。目前，一航局一公司在天津塘沽、辽宁营口、江苏南通等地建立了6个大型设备调度站，公司每月通过生产调度视频会议，等形式随时就近调遣，显著提高了船机的作业时间，提高了利用率。项目管理者联盟文章
合理租赁外部船机设备。和物资采购一样，何时租赁设备由项目部根据工程要求自行决定，但必须是在公司自有设备经内部调剂以后仍然无法满足需要的前提下，项目部才能够申请进行社会租赁。2009年一航局一公司共利用社会船舶91艘，租用的价格低于社会平均价格，保证了项目部的正常施工生产需求。项目管理者联盟
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