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严格监控资金的使用。对资金的集中管理。一航局一公司规定资金由财务管理部统一管理，统一开立银行账户，要求项目部在收款后须于当天全额汇入公司批复开立或指定的银行账户，由公司财务管理部使用网银系统划入公司内部结算中心专户。pmp.mypm.net
对资金使用统筹安排。根据各项目部的资金需求，一航局一公司编制月度财务预算表，每月召开资金平衡会，对项目部的应收账款、应付账款等进行分析、以保证各项目部的资金需求。此外，一航局一公为保证在材料较低时大批量采购以降低成本，设立了总额为2亿元的大宗材料采购资金，各项目部及时报送物资采购计划，以保证采购成本的降低。转自项目管理者联盟
对人力资源实行科学的管控。优化员工结构，解除人才制约。多项目管理的难度和复杂性要强于单项目管理，要求公司具备大批懂技术、懂管理的专业型技术人才。为此，一航局一公司自2000年至今每年都引进100名以上大学毕业生、并持续引进急需、特需的尖端人才，实现了人员结构的优化。目前一航局一公司大学本科及以上学历的员工已占员工总数的73.7%，达到了世界一流施工企业的平均水平，使多项目管理的解除了人才的制约。www.mypm.net
引导人员有序流动。在多项目管理中，人员随着工程项目的变更进行频繁调动、一航局一公司采取了“统一管理、有序流动、按需使用”办法，在现实中较好地解决了人力资源的制约，具体做法是：在项目部人员配备上，领导班子成员由公司集体研究后决定，项目人员指数由承担工程任务的多少随时进行动态调整，项目部人员最少的25人，最多控制在100人以内，根据工程项目的多少进行适当增减。在人员调整上，基层管理干部由总部的主管部门经过研究后统一调配，工人骨干则由项目部提出需求后，由人力资源部统一调配，这种办法有利于公司站在全局高度统一谋划，适应了多项目管理下的大规模工程建设需要。club.mypm.net
强化绩效考核，构建科学合理的评价制度training.mypm.net
对项目部进行日常的定量考核。一航局一公司对项目部的日常考核主要通过月度考评会进行，主要内容有：每月5日召开月度考评会，全体公司领导和总部部门负责人，基层项目经理通过视频形式参加。公司领导对下月工作提出具体要求，工程管理部、经营管理部等10个部门对所有项目部月度经济运行情况进行分别点评，考评结果分优良中差四档，其中评为“优”和“差”的项目部各为3个，对评定为优的项目部给予2000到5000元的奖励，对评定为差的项目部给予通报批评，并在下个月的考评中对整改情况进行专门检查。月度考评会是公司高层评估经济运作情况的最高会议，重点评估各项目部管理水平和经济运行质量，月度评比涉及工程进度、经营管理、资金回收、企业文化建设等各方面，对基层单位起到了很强的促进作用。项目经理博客
对项目部进行年度综合评估。一航局一公司对项目部的综合考核主要依据是《文明单位考核办法》，结合每月对项目部质量、安全、进度、成本等全方位的综合性检查结果进行汇总排名，每年评出6个“综合优胜单位”、6个“综合优秀单位”、并给予一定的物质奖励。对排名靠后的3个单位进行一定的经济处罚。如果连续两年排名靠后，公司将通过调整项目经理、压缩其生产经营规模等惩罚性措施促进其尽快提高。pmp.mypm.net
对项目经理实行薪酬考核为核心的评价机制。一航局一公司每年年底对项目经理进行综合考核。其负责项目部产值规模、利润、安全、质量等6项考核指标分别占10%—15%的权重。根据责、权、利对等原则，项目经理的年薪设置3个等级15个组合，如果各项考核指标均完成或超额完成，项目经理收入可以最高可以达到职工平均收入的4倍;如果考核指标有超过两项达不到标准，则要扣减20%-30%部分收入，从而拉大了项目经理收入上的差距。这种分配政策鼓励项目经理在保持项目规模的同时注重提高效益，为项目部在做大的基础上做强起到了很好的导向作用。项目管理者联盟
加强信息化应用，提高多项目管理效率项目管理培训
视频会议系统两级应用，解决管理跨距大的难题。自2007年起，一航局一公司的所有会议均通过视频会议系统进行，既节省了办公费用，提高了办公效率，又解决了信息传递缓慢和失真的问题;针对实行多项目管理的13个项目部，公司还为项目部建立了内部视频会议系统，解决了项目部管理多个工程造成的协调困难问题;配合公司安全管理和船机管理，一航局一公司对部分重点项目及部分重点船机设备实行了远程视频监控系统，实现了施工进度浏览和远程船舶监控。项目经理圈子
建立综合项目管理平台，实现信息及时沟通。一航局一公司在2002年已经建立了内部办公平台，但作用仅限于信息发布和浏览。2008年一航局一公司在原有平台的基础上建立综合项目管理平台，涵盖财务管理部、工程管理部、信息中心的子平台，提升了办公平台的利用率，解决了公司总部与基层单位的协同办公问题;公文流转系统于2008年正式运行，目前已基本实现文件网上会签和流转，向无纸化办公迈出了坚实的一步。项目管理者联盟
为支持多项目管理的应用，一航局一公司为多个项目部建立了完整的项目部管理平台，为解决多项目管理的难题提供支持。以在广东的第一项目部为例，其施工地点远跨江门、珠海、深圳等地，公司为其设计了35个项目管理栏目，涵盖了公文流转、职工请假、发票报销、物资采购等的流程审批等全部项目管理，解决了项目部因工程数量繁多而造成的沟通管理不便问题，实现了对所有工程的全面覆盖。项目管理者联盟
综上，一航局一公司信息化建设融合了先进的IT技术、分多层次应用，通过技术手段将企业先进的、科学的管理方法和流程固定下来，由此全面提升了核心业务的信息化应用水平，从技术上保证了多工程项目管理制度的落实。项目管理培训 项目管理者联盟
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