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2.成本导向型。项目管理者联盟
这种类型开发模式在六十年代至八十年代运用较多，尤其是在西方主要发达国家的大公司、企业里采用更多。公司通常寻求尽可能减少开发成本费用的途径，力求以最低的成本达到最佳的开发效果。在图1 (c)中，公司均衡行为表现为组织好各开发要素实现在临界点E[,0] 处进行运作。即是说，成本导向型模式指的是企业、公司的新产品开发过程中，在力求产品效果满意的前提下，尽可能削减开发成本，迎合以开发成本预算为导向，而把开发速度放在更为次要地位的均衡模式上。这种模式，一般来说，能很好地满足开发成本预算的要求，实现削减开发经费的目标，但很难取得满意的开发效果和及时推出新产品，以致企业有可能开发出来的新产品过时了，或技术落后了，失去占有市场的好时机。现在这种模式在不发达国家和落后国家的公司里采用较多，尤其有效资金不足的公司里通常采用这种类型的模式。项目管理者联盟
3.产品效果导向型。项目管理者联盟
企业在新产品开发过程中以产品效果的好坏作为衡量产品开发成功的标准，并把产品效果作为开发运作的中心环节来抓，开发成本以及开发速度均是围绕产品效果进行均衡，企业有时为了取得理想的产品效果，不惜成本代价及牺牲开发速度。这种类型的均衡模式在美国、前苏联以及实行计划经济模式的国家里采用较多，尤其是行业垄断型的公司里采用更多，因为公司不耽忧市场危险，并坚信能通过强大的技术实力以极佳的产品效果来赢得消费者，占有市场。这种模式在一些基础性行业产品生产的企业里采用也较多。但该模式在买方型市场的经济生活中愈来愈呈现出其不足性。过多强调产品效果，可能导致开发成本预算超支，延误投向市场的时机，使产品失去应有的市场竞争力，影响企业的经济效益。同时对企业的整体发展极为不利，尤其是高新技术企业不宜采用这种均衡模式。www.mypm.net
四、美日德公司及我国公司新产品开发过程中的均衡行为考察项目管理者联盟
(一)美日德公司产品开发过程中的均衡行为项目管理者联盟
美日德公司，尤其是大型集团公司，它们除了在科研投入巨大、科研实力强、产品开发组织机构合理科学等方面具有相似性而外，三国公司在新产品开发过程中的均衡行为也呈现出相似之处，主要表现在三国公司在图1(c)所示的成本时间曲线临界点E[,0]的左边运作， 新产品开发速度被视为公司新产品开发成败的关键所在，大部分公司情愿花更大的代价赢得开发速度，以便更早更快地把产品推向市场，从而占有市场，成为市场的至尊。项目管理者联盟
虽然大多数公司可以使开发工作保持在临界点E[,0]处或附近运作，使产品开发效率达到最佳状态，但绝大多数公司认为在极小值左边运作对公司的未来发展更为有利。另外各公司在加快新产品开发速度的同时极为注重产品开发的良性循环，在加大现阶段的产品开发力度的同时积极筹备下一代产品的研制和开发。但是三个国家在新产品开发均衡行为方面也有不同之处：项目管理论坛
(1)美国公司虽在成本时间曲线的左边运作， 但他们更趋向于临界点E[,0]附近运作， 力求以更低的成本以最快的速度达到最佳的开发效果，开发人员追求的目标是更好地满足开发成本预算，同时美国公司比较重视基础理论的研究，而在应用研究方面又重视开发成本预算，开发速度处于一个相对次要的地位，这造成高科技没能尽快转化为产品并推向市场。这些原因很大程度上造成美国公司在与日本、欧洲的公司竞争中渐渐丧失了其市场优势。项目管理者联盟
(2 )日本公司在新产品开发中的均衡行为是典型的速度导向型模式。从日本的经济发展史及科技发展历程中也可以看出这一点，日本的科研更多的是重视应用科学的研究，日本公司在新产品开发上投入的资金更多。公司不仅投入大量的资金、人力、物力于应用科学主要是新产品的开发研究而外，还花大量的外汇购买国外(主要是美国)先进技术并迅速转化为产品。Ashock.K.Gupta等经济学家在比较美国和日本的开发行为目标时发现，“日本公司情愿花两倍的代价去赢得开发速度。”日本公司的R&D、营销、 生产管理人员对开发速度的重视程度普遍高于美国。项目管理者联盟
(3)德国公司与日本公司差不多， 公司大多组建科学合理的开发小组，把产品将涉及到的各个部门、行业、领域的主要负责人组织在一起，形成精干的产品开发小组，并形成规范的操作程序，以求降低开发成本和提高开发速度，减少开发风险，力求更迅速地把新产品推向市场。德国公司不仅在成本时间曲线的左边运作，且更注重开发管理人员的速度、效率意识训练。Klaus Brockhoff and Ursula Weisenfeld 等经济学者对德国进行调查，发现德国几乎没有一个管理人员不重视开发速度和开发效果的。对23岁到46岁的中年人调查显示，重视开发速度的占46%，重视开发效果的占40%，开发成本的占20%，相比之下，美国有26%的重视开发速度，42%的重视产品效果，42%的重视产品开发成本。数据进一步说明开发速度是德国公司在新产品开发过程中均衡的重点。项目管理者联盟
(二)我国企业在新产品开发过程中的均衡行为分析项目管理者联盟文章
由于体制、管理、资金等多方面的原因，我国企业新产品开发研究工作严重滞后，公司进行产品开发的均衡意识、市场竞争意识、产品开发速度意识不强，公司没有建立起一套有利于新产品开发的良性循环机制，致使大部分国有企业及一些非国有企业在市场经济的冲击下面临倒闭的困境，在国际国内市场上失去了应有的竞争力。具体表现在以下几个主要方面：项目管理者联盟
(1)产品开发机构的设置不尽合理，科研开发与生产、 销售环节脱节，形成相对独立的体系，产品开发风险大，效果不佳;training.mypm.net
(2)科研经费严重不足，公司企业普遍缺乏资金， 仅在原有基础上进行简单的生产循环，国家缺乏相应的激励机制，公司企业开发投入的积极性不高;talent.mypm.net
(3)产品开发人员及管理者的市场竞争意识、 速度效率意识不高，或者基本上没有开发速度意识，或主要精力在为开发经费犯愁和不超出预算的问题上，根本上忽视了开发速度;项目管理者联盟
(4)产品开发工作缺乏相应的责任机制，管理制度不完善， 后勤保障不力，整个开发工作的效率低下;service.mypm.net
(5)公司企业没有建立起产品开发的风险防范机制。项目管理者联盟
由于上述原因，我国公司企业对新产品开发的均衡行为的重要性认识不够，工作做得也很差，多数公司新产品开发的成功率低，产品效果差，开发速度慢，跟不上市场需求。而且主要由于科研开发资金的缺乏，我国公司企业在新产品开发过程中的均衡行为总体上说是以成本为导向。项目管理者联盟
五、结论与启示项目管理者联盟
通过上述分析说明，我国公司企业为赢得生存发展之机，为在未来的国际国内市场竞争取得比较优势还有很多方面须大力改进。尤其要注重新产品开发工作，搞好新产品开发过程中的均衡，提高产品的开发速度，从而提高产品的国际国内市场占有率。www.mypm.net
(1)加大产品研究开发的资金投入力度，建立、 健全产品开发的风险防范机制;项目管理者联盟
(2)加强科研及管理人员的市场竞争意识、 开发速度意识的培养，在公司企业内创造一个重开发效率、重开发速度的氛围，跟上国际竞争的潮流;项目管理者联盟
(3)加强产品开发管理工作，结合公司实际及产品开发的目标，重点搞好产品开发的均衡协调工作，提高新产品开发速度。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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