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项目管理方法的主线就是五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。启动过程组旨在宣布项目正式立项，确定项目的大目标。规划过程组旨在细化项目目标，编制项目计划。执行过程组旨在严格按计划开展项目工作。监控过程组旨在发现和分析执行对计划的偏离，解决不可接受的严重偏离。收尾过程组旨在总结经验教训，把项目正式关门。因为项目是必须在规定时间内完成的工作，所以做项目，就必须用这五大过程组来按时开始和按时结束。转自项目管理者联盟
大型复杂项目的项目管理，必须严格按照五大过程组来开展。对其他任何工作或项目的管理，虽然不必如此严格，但是也应该遵循五大过程组的基本思路。即便不必制定书面的工作目标，你至少也要在心里设想一下工作目标;即便不必编写书面的工作计划，你至少也要在心里简单地规划一下工作该如何开展;即便不必编写正式的经验教训总结报告，你至少也要简单地总结一下“如有机会重新做，又该怎么做”。如果你想要越做越好、快速进步，那就必须按这五大过程组来有条不紊地开展每一件工作。做事不讲章法的人，就难以快速地积累经验，难以快速地进步，难以具备核心竞争力。项目经理圈子
学习项目管理方法之后，必须把“按时开始和按时结束”变成自己的习惯。只要做每一件事都按时开始和按时结束，执行力就会很高。一旦组织中的每一位员工都养成了按时开始和按时结束的良好习惯，那么组织的执行力也就会很高。导致个人或组织执行力不高的最重要的原因，就是把大量资源和时间都浪费在了拖延和等待中。项目管理者联盟
可交付成果和三重制约定义工作目标项目管理者联盟
可交付成果是做完一件工作或一个项目后必须形成的有形或无形成果，如写成的文章、学到的知识。在项目管理方法中，特别强调以成果为导向，要求人们做出所需的可交付成果，防止为单纯作秀而做事，防止不出任何成果地瞎忙。在做一件工作或一个项目之前，就应该想清楚做完该工作或项目后必须得到什么样的可交付成果。为了保证做出最终的可交付成果，甚至还要明确在做工作或项目的过程中必须形成何种中间的可交付成果。项目经理圈子
确定了必须完成的可交付成果之后，就要确定必须做哪些活动才能完成这些成果，必须在什么时间花多少钱做这些活动才能按时完成这些成果，以及必须把这些活动和可交付成果做到什么质量要求。这也就是要确定对工作或项目的范围、进度、成本和质量要求。在项目管理方法中，把这四个要素合称为“三重制约”。其中范围、进度和成本是三角形的三条边，而质量被夹在中间。它们既有联系又有矛盾，必须达成最佳的平衡。只有按时按质用合理成本做了该做的活动，才能形成所需的可交付成果。项目管理者联盟
可交付成果就是指明前进方向的“灯塔”。如果对做某工作或项目所能取得的可交付成果有了很明确的预期，那么你就能够充满激情地去做该工作或项目。三重制约则规定了朝“灯塔”前进的具体航线，使你能够以合适的速度和成本行驶在正确的航线上。只要严格按三重制约的要求去做事，那么就能够按要求完成所需的可交付成果。转自项目管理者联盟
当然，在用可交付成果和三重制约来定义某工作或项目的目标时，还必须考虑风险，即会导致偏离三重制约，会影响可交付成果完成的不确定性事件，并安排适当的风险预防措施和万一发生后的应急措施。项目管理者联盟
对于任何工作，你都需要用可交付成果和三重制约来定义工作目标，并适当考虑风险。即便不必把可交付成果、三重制约和风险写成正式的书面文件，你至少也要在心里认真地想清楚。只有这样，工作的完成才有充分的保障。bbs.mypm.net
通过管理利益相关方来获取广泛支持bbs.mypm.net
除了你本人以外，你所做的工作或项目还会有或多或少的其他利益相关方。他们都与该工作或项目有直接或间接的利益关系(可能受益或受害)，都能够直接或间接地对该工作或项目施加程度不等的影响。有些工作，即便从表面看只是你独自在做，其实也还有一些其他的利益相关方。在项目管理方法中，特别强调通过识别、分析和管理利益相关方，来降低相关方的干扰，获取相关方的支持，提高项目成功的可能性。项目管理者联盟
无论开展什么工作或项目，都必须对利益相关方进行识别、分析和管理。工作或项目越是大型和复杂，就越是要严格地识别、分析和管理利益相关方。对于很简单的小型工作或项目，即便不必制定书面的利益相关方登记册或管理计划，你至少也要在心里想清楚与工作或项目有关的各种利益相关方，工作或项目可能对他们的影响，以及他们可能对工作或项目的影响。然后，要从考虑他们的利益出发，用合理的方式与他们打交道，降低他们的干扰，获取他们的支持。项目管理者联盟
人们很容易犯这个错误：过分考虑自己的利益，又过分关注别人的立场。如果不关注别人的利益，那么对其立场的关注就很可能引发自己与别人之间的严重冲突。在学习项目管理方法之后，我们必须通过关注别人的利益来关注别人的立场。利益决定立场，这是一个颠扑不破的真理。我们必须以“利他”为出发点，以“利己”为目的地。这样的“利己”才是可持续的。那种把“利己”既作出发点又作目的地的人，最终只能是既“害人”又“害己”。项目管理论坛
如果你无法快速地进步，那很可能是因为没有按五大过程组去有章法地做事;如果你忙不出应有的结果，那很可能是因为没有预先明确可交付成果和三重制约;如果你得不到别人的支持，那很可能是因为没有做好利益相关方识别和管理。项目管理者联盟
如同计算机已经从科研人员的专用工具发展成为每个人的通用工具，项目管理也已经从项目管理专业人士的专用方法发展成为每个人的通用方法。虽然并非每个人都需要掌握和应用针对大型复杂项目的专用项目管理方法，但是每个人都必须掌握和应用适用于任何工作的通用项目管理方法。在21世纪，项目管理会沿着专用和通用这两条既交叉又有别的道路迅速发展。项目管理者联盟 blog.mypm.net
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