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丁教授说：在中国的组织机制中，正式组织和非正式组织的并存是普遍而且重要的，显规则和潜规则两者并存也是缺一不可。同样，“法制”和“人治”的并存也是保障项目组织有效运行的基础。项目管理者联盟
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丁荣贵，系统工程专业工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长。教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员，中国建筑业协会工程项目管理专家委员。兼任中国项目管理研究会副秘书长、北京项目管理协会副会长、《项目管理评论》杂志编委会副主任、《项目管理技术》杂志编委、山东省干部教育培训名师。项目管理者联盟
“以人为本”、“尊重人才”是中国人挂在嘴边的热词，中餐馆里的大厨、企业中的老板、大学里的教授向来被认为是这些组织发展最重要的元素。但是，正由于他们很重要，企业容易产生患得患失的心理，因为这些人才一旦背叛组织产生的后果将是严重的。另一方面，这些人才也常常认识到他们对组织的重要性，因而会抓住一切机会提醒组织，以此来和组织谈条件。这两方面的原因都会导致表面上的尊重人才和背地里的提防人才之间的矛盾。项目管理者联盟
众所周知，生产力和生产关系是相互影响的，生产力和生产关系之间的矛盾解决过程推动了社会的发展。正如“先有鸡还是先有蛋”一样，是“生产力决定生产关系”还是“生产关系决定生产力”同样是一个难以说清的问题，两者之间是一个螺旋式发展的过程，它们相互影响、相互促进，两者是对立统一的辩证关系。这种辩证关系在组织建设中的具体体现形式是“人治”和“法制”之间的辩证关系。项目管理者联盟
中国人也讲法制，但是，又有“法无外乎人情”之说，在日常工作中，“情”、“理”、“法”三者之间存在潜在的优先关系，“法不责众”给“人治”打赢“法制”提供了潜在的条件，“因人设事”和“因事设人”之间常常采取“具体问题具体分析”的做法来维持平衡。“打太极”和“和稀泥”是常见的管理手段。项目管理者联盟
在中国的组织机制中，正式组织和非正式组织的并存是普遍而且重要的，显规则和潜规则两者并存也是缺一不可。同样，“法制”和“人治”的并存也是保障项目组织有效运行的基础。项目管理者联盟
项目因其具有独特性的特点，因而具有较强的不确定性，完成项目包含哪些工作，这些工作的具体内容和它们之间的责任边界常常难以预先准确设定。这个特征决定了完全靠商务合同和纸上承诺难以产生有效的结果，在项目开展过程中需要依靠人情来产生一定的妥协和奉献，没有“人治”肯定不行。blog.mypm.net
由于项目的很多利益相关方之间并非通过权力、隶属关系和严格的商务合同来缔结协作关系，项目组织的形态并非总是呈现金字塔式结构，而是夹杂着一些扁平或超平的网络，特别是对协同创新来说，参与者更加自由和难以预先设定，因而这样的组织更像一个“超平社区”。管理这样的“社区”，领导艺术和影响力这样的软性能力是必不可少的，甚至是占主导地位的。项目管理者联盟
项目组织建立过程中的主要矛盾在于人治和法制之间。一般说来，当项目的任务比较明确，任务与任务之间的边界比较清晰，任务成果的质量标准比较容易数据化，采取法制为主的方式更为有效;而当项目的任务比较模糊，任务与任务之间交错性强，任务成果的质量标准难以量化时，采取人治为主的方式更有效。但无论什么样的组织机制，都不能绝对采用法制或人治。项目管理者联盟
在中国传统的治国智慧中，有很多经典的言语强调了两者的重要性。例如，孔子认为“为政在人”，“其人存，则其政举，其人亡，则其政息”，“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从”。强调“人治”的观点，大多基于孟子“人之初，性本善”的假说，“人治”在某种程度上也是“仁治”和“德治”。在中国历史上，既造成了周朝的成功，也造成了周朝的衰落。另一方面，管子认为“法者，天下之仪也。所以决疑而明是非也，百姓之所悬命也”。强调“法制”的观点，大多基于荀子提出的“人性恶”的假设，“法制”在某种程度上就是商鞅所说的“大仁不仁”，在历史上既有著名的商鞅变法强秦以致最终秦始皇统一战国的成功，也有由于过于严刑峻法产生的“暴政”而使秦朝二世而终的短命结局。项目管理者联盟
“一阴一阳之谓道”，“人治”和“法制”在中国历史上大多数时期并不是对立的，它们并行充。无论早期的管子，还是近代的曾国藩，这些治国名人均采取了人治与法不悖，相互补制兼顾的策略。如果说“法制”是组织管理刚性一面的话，“人治”就是组织管理柔性的一面。特别对项目这种因独特性而带有不确定性的工作来说，刚柔相济是项目管理人员必须掌握的基本原则。转自项目管理者联盟
要在项目组织建设和管理过程中有效运用辩证逻辑，可以参考以下口诀：项目管理者联盟
道先后有术，自由配原则。项目管理培训
流程优先走，结构随后跟。项目管理者联盟
沟通先规范，考核才有力。项目管理者联盟
风险在系统，程序莫搞混。项目管理者联盟
1“道先后有术，自由配原则”的含义项目管理者联盟
《论语》中说“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，儒家文化之所以长期以来受到人们(特别是统治者)的推崇，与其观点的堂而皇之密不可分。晚清名臣曾国藩一生的思想经历了一个“由程朱到申韩到黄老”的转进，即从词赋之学变为程朱之学，再从程朱之学变为申韩之学即法家，后从申韩之学变为黄老之学即道家，即“程朱为名、申韩为实、间以黄老”。曾国藩的经历告诉人们，要想做成事情，首先需要树立一个足以让利益相关方都接受、认可甚至是激动的理由，这就是“道”。club.mypm.net
但是，仅靠“道”是不够的，还需要建立得以严格遵守的游戏规则。由于事物的变化，规则不能过于僵化，也不可能很完备，特别对项目来说，其中存在的不确定性更多，因而，采取“严格原则内的有限自由度”是恰当的处置方式。即使有了原则，在碰到特殊情况时，也需要进行变通，需要采取道家提倡的灵活和阴柔的手段。画家石涛在其《画语录》中所说的“凡事有经必有权，有法必有化”，讲的也是这个辩证逻辑。项目管理者联盟
2“流程优先走，结构随后跟” 的含义项目管理者联盟
按照辩证逻辑，“因人设事”和“因事设人”是对立统一的，但是，这两句话里面的“事”和“人”的内涵并不一致，不能交错。“因人设事”里的“事”主要是指需要决策的事和创新的事，而其中的“人”则是指领军人物、决策者和领导者。这样的人和事在组织中是较少的，项目组织管理主要针对的是后一种“人”和“事”，即执行层面的“人”和“事”。换句话说，在项目组织设计中，主要采取“因事设人”。项目管理者联盟
在项目组织建设中采取“因事设人”思想的要害在于防止两个问题。一是防止人为了显示自己的重要性而增加无谓的甚至有害的工作。“人多了并不一定能够更多地完成工作，反而经常会产生更多的工作”，表面上忙碌但实际上产出很少的“积极的怠工”，为个人和局部利益而争夺有限资源的“会哭的孩子有奶吃”等现象都在于存在这些人性的劣根性。另一种是防止因提高局部的效率而损害整体的效益。一个企业常常同时不止需要承担一个项目，但一个部门同时承担多个项目时，各部门会根据各自的局部目标而设定工作的优先顺序，从而导致项目整体目标的拖延或低效。先确定项目流程，再明确部门设置和职责是“因事设人”的体现。先明确项目工作流程和活动，以流程和活动来调用部门的资源，以流程和活动的先后关系和重要程度来确定部门资源投放的优先顺序是项目组织设计的重要思想。项目管理者联盟
3“沟通先规范，考核才有力”的含义项目管理者联盟
明确任务、落实责任、考核推动是项目组织工作的三个硬步骤，而贯穿于三者之间的则是“沟通”这个软活动，软硬兼施才能有效。春秋时期孙武训练吴王阖闾的宫中美女之所以能够使她们“左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声”，并且吴王也无法处置孙武，就在于孙武做到了“三令五申”，即“约束不明，申令不熟，将之罪也;既已明而不如法者，吏士之罪也”。没有责任明确这个前提的考核是无益的，而“责任明确”不仅需要责任合理，还在于沟通有效无误。
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