——暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同；bbs.mypm.net
——合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失；www.mypm.net
——行使权利过当、增加特殊要求（如：增加检验项目且检验合格）而造成的损失；项目管理者联盟
——对方原因导致项目缺陷（包括对未最终移交的工程不恰当使用）而发生损失；项目管理培训
——支付延误造成的损失；项目管理者联盟
——物价上涨；项目管理者联盟
——汇率变化。
三、 处理变更与索赔的方式与主要程序bbs.mypm.net
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实际参与工程管理的人员都知道，不管是变更还是索赔，必须以正式的书面文件为准，只要有了书面文件就可以执行，但是这个文件是怎么产生的、是否有效等问题都应该由合同中处理变更、索赔的方式和程序来约定。笔者在本文第二部分的划分基础上，对变更、索赔的具体操作方式和程序做如下归纳：
（一）处理变更的方式及程序项目管理者联盟
变更的正式书面文件通常称作“变更令”，只能由有权方发出，接收方可以立即应对，或者在澄清、核实后按令行事，变更令通常附有图纸等技术文件，并在工作开始前发出。工程范围变更和工作量变更的程序有所不同，现分述如下：项目管理者联盟
1、 工程范围变更的程序
工程范围变更的实质是对合同范围的变更，因此在程序上需要合同双方的认定。club.mypm.net
2、 工作量变更项目管理者联盟
工程量变更是有权方依据合同所赋予的权力，对合同范围以内的工作进行调整/调节的安排，能够发出变更令（或联络签）的有权人依合同规定可以是业主的项目主管或者是聘请的独立工程师。项目管理者联盟
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（二）处理索赔的方式及程序项目管理者联盟
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处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程，一般国际工程合同厘定的解决争议的方式有：（1）协商；（2）调解；（3）仲裁：或/和（4）诉讼。后二者一般是相互排除的关系，既采用了仲裁的方式就不能使用诉讼的方式，反之亦然。但在特殊情况下，一个案件中仲裁和诉讼也可能并行发生，此问题不在本文的讨论范围内。同时，如果合同没有约定，调解也不是一个必须的程序。总之，对于每一个具体的合同来说，解决争议的方式并不相同。项目管理者联盟
一个索赔事件的正式立项，以要求赔偿方提出索赔报告之日为准。索赔报告的内容至少应包括索赔事项和要求、支持其索赔要求的合同条款和附带证据材料等主要方面。提交索赔报告的期限一般有时效性的规定，如FIDIC合同规定在索赔事件发生后28天内提出；如果合同对时效性没有规定，则受合同适用法律的民法相关法规限制。在说到时效性问题时，还有一个极特殊的情况需要提出：如果在提出索赔要求时，已经超出合同规定的时效，但是没有超过法律规定的时效，则由于索赔事件本身的事实依然存在，因此要求索赔方依然可以继续提出索赔要求，但是要承担未按时提交索赔报告的责任。项目管理培训
四、 变更与索赔的转化关系及注意问题项目管理者联盟
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变更与索赔是合同管理的重要内容，因此应时刻保持高度的关注。项目经理圈子
首先，要注意两者之间在一定程度上存在着相互转化关系：当工程量的变更所涉及的工期/费用调整长期悬而不决，形成争议，就会成为一个索赔事件；而一项索赔要求被接受后，如果仍在项目实施期间，有决策权的一方应发出“变更令”，使该项索赔进入项目合同执行范围内。bbs.mypm.net
其次，要在具体工作中注意以下方面：项目管理者联盟
（一）对于变更项目管理者联盟
1、 不能机械地理解“执行指示”的含义，为防止一项变更演变成索赔，应善意地提醒对方变更令的后果。项目管理者联盟
2、 总价合同变更费用的结算在具体合同中的有不同的规定，一般采取的方式是：对工程范围的变更采取一事一议，事前支付的方式；因为合同有增/减量变化幅度的规定，因此对工程量变更采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进行价格调整，并不是做了工作就能得利。特别要注意：（1）如果合同中将工程范围变更与工程量变更都列为变更的范畴，就不要将二者的工作程序混淆，按不同的方式进行管理，并认真做好工程量变更记录的保管；（2）工程量变更属合同风险管理范畴，其变更幅度上限所计算出的费用值，应小于或等于工程不可预见费。talent.mypm.net
3、 变更如果对工程进度有影响，应及时调整进度计划并得到确认，此后应按照新的进度计划约束工程竣工日期。项目管理者联盟
4、 注意业主变更与承包商内部变更的转化关系，从承包商的立场出发，应在可能的情况下，尽量将内部变更转化为业主变更；而从业主的立场出发，则要尽量避免此情况的出现。项目管理者联盟
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（二）对于索赔项目管理者联盟
索赔的具体操作远比变更复杂得多，特别是一项索赔的目的是得到费用时，因此尽管需要以平常地心态对待索赔，但是由于以下方面的原因，笔者认为能够避免提出索赔报告，就应该尽量避免：talent.mypm.net
1、 索赔并不是主张就能够得到，如果是以仲裁/诉讼为最后解决方式的话，索赔的结果就将取决于仲裁员/法官的判决，因此如果事先已经知道属于以下几个方面，最好就不要再提出索赔报告：（1）无合同文件或法律的依据，且无类似情况的成功案例可循；（2）属于己方责任的（如：招、投标文件漏项，低价中标，组织不利等）；（3）索赔事件发生时，未采取积极措施防止事态扩大造成的项目损失；等。项目管理者联盟
2、 提出索赔报告前要分析其可能带来的后果，特别是要从商务角度出发考虑权利是否主张这个问题，不主张的情况有：（1）市场战略；（2）仲裁/诉讼往往是两败俱伤，且将牵涉大量的人力、财力资源；（3）对方无力赔偿等。在这方面有一个实际的例子，有一个交钥匙成套设备项目，由于业主原因造成工程严重拖期，承包商为此提出了索赔并最终成功地得到了巨额赔偿，但是在最后性能考核阶段，承包商却无论如何也通不过业主的验收，拖了3-4年，在更换了主要设备后，才最后竣工，据说承包商得到的赔款根本无法弥补损失，显然这不能算是一个成功地索赔案例。项目管理者联盟
在对以上二方面的分析已经完成，并最终决定还是需要提出索赔时，一定要注意在具体的索赔操作中恰当使用方式、方法，如尽量争取索赔在采取法律手段前成功、一事一议、费用与进度分开（实际操作中工期索赔一般容易成功，费用索赔多数难以实现）等都是好的方法。 项目管理者联盟
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