用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

软件开发项目进度控制常见问题

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-3-28   点击:1700   【收藏本文

  要有效地进行进度控制,必须对影响进度的因素进行分析,事先或及时采取必要的措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多,如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中,人的因素是最重要的因素,技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况:

  1、80-20原则与过于乐观的进度控制项目管理者联盟

  80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在:80%的项目工作可以在20%的时间内完成,而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。这个80%的项目工作不一定是在项目的前期,而可能是分布在项目的各个阶段,但是剩余的20%左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉,使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了,就一块石头落地“总算交差了”,同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作,同时如果软件还不成熟的话,会给用户造成不好的影响。项目管理者联盟

  2、范围、质量因素对进度的影响项目经理博客

  软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更,大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧,用户是想改就改,造成需求的蔓延,项目经理有时还不知如何拒绝,加上要说“我能”的心理因素,一般都会答应修改。这样集少成多,逐渐影响了项目进度。项目管理者联盟

  如果某项工作在进度上表面上达到目标了,但经检验其质量没有达到要求,则必然要通过返工等手段,增加人力资源的投入,增加时间的投入,实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看,部分任务的质量会影响总体项目的进度,前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。项目管理者联盟

  3、资源、预算变更对进度的影响

  资源,最主要的还是人力资源,有时某方面的人员不够到位,或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源,就是信息资源,如某些国家标准、行业标准,用户可能提供不了,而是需要去收集或购买,如果不能按时得到,就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源,如开发设备或软件没有到货,也会对进度造成影响。项目经理圈子

  预算其实就是一种资源,它的变更会影响某些资源的变更,从而对进度造成影响。项目管理者联盟

  4、低估了软件开发项目实现的条件项目管理者联盟

  低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。项目管理者联盟

  首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员,有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力,认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施,而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度,除了需要高水平的技术人员来实施外,还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验;PgMp.mypm.net

  其次,低估了协调复杂度,也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性,这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时,不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难,更会增加项目协调和进度控制上的困难。项目管理者联盟

  另外,企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素,这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件,既有主观的原因,也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够,造成没有做好充分的准备。项目管理者联盟文章

  5、项目状态信息收集的情况项目管理者联盟

  由于项目经理的经验或素质原因,对项目状态信息收集的的掌握不足,及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧,不希望别人知道自己工作的不好的情况,例如软件程序的编制,可能会先编制一些表面的东西,现有界面,看起来好像完成任务了,实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。项目管理者联盟

  如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况,将对项目的进度造成严重的影响。当然,如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围,管理人员就应该从管理的角度,从制度的角度检讨一下,进行改进,让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明,离开了信息,对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”项目管理者联盟

  6、执行计划的严格程度项目管理者联盟

  没有把计划作为项目过程行动的基础,而是把计划放在一边,比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通,在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法,不能遗漏,但在实际项目过程中,可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。项目管理者联盟

  若项目计划本身有错误,执行错误的计划肯定会产生错误。如,计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中,除了这种错误之外,还可能因为项目执行上的错误,造成项目的麻烦。例如,项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外,如果在项目中的某项工作(如某个子系统或模块、组件)被转包给第三方开发后,不能进行有效的管理,也会造成进度上的延误。项目管理者联盟

  7、计划变更调整的及时性blog.mypm.net

  渐近明细是项目的特点,特别是对于软件开发项目,并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些,随着项目的进展,特别是需求明确以后,项目的计划就可以进一步的明确,这时候应该对项目计划进行调整修订,通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业,日新月异是主要特点,因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式,随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ,需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系,所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ,根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细,无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用,因此要随着需求的细化和设计的明确,对项目的分工和进度进行及时的调整,使项目的计划符合项目的变化,使项目的进度符合项目的计划。项目管理者联盟

  8、未考虑不可预见事件发生造成的影响项目管理者联盟

  假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响(即项目按时完成是基于如下假设:人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动)。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑,在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况,新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题,而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成;约束一般是难以解决的问题,但可以通过其他途径回避或弥补、取舍,如牺牲进度、质量等等;假设与约束是针对比较明确会出现的情况,如果问题的出现具有不确定性,则应该在风险分析中列出,分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题,因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整,实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患,但是有的时候也要冒一定的风险,同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响,则这种防范是没有必要的。项目管理者联盟

  9、程序员方面的因素对进度的影响www.mypm.net


<<上一页 1 2 下一页>>
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·为什么传统项目管理管不好软件项. (29)项目管理者联盟10-12
·让软件项目管理更简单 (119)项目管理者联盟09-30
·如何有效控制项目进度? (307)项目管理者联盟08-22
·被要求压缩进度,项目经理怎么办. (309)项目管理者联盟08-18
·掌握这25个风险点,再也不担心施. (581)项目管理者联盟08-11
·项目进度延迟了怎么办?给项目经. (316)项目管理者联盟08-10
·软件项目的质量保障 (332)项目管理者联盟08-09
·如何跟进项目进度控制阶段的绩效. (404)项目管理者联盟08-04

10-17[帖子] 【首信软件】助力专家级安防服务商项目. (11)
10-17[日志] 【首信软件】助力专家级安防服务商项目. (9)
10-17[帖子] 全国有哪些电子招投标软件公司? (10)
10-17[日志] 全国有哪些电子招投标软件公司? (9)
10-17[日志] 从企业管理软件中反思电子招投标的安全 (8)
10-17[日志] 车间生产加工管理软件提高企业生产效率 (10)
10-17[帖子] 中小企业用什么一体化管理软件比较好? (14)
10-13[日志] 分享:生产制造信息系统加速生产进度和. (9)
[发表评论]
本站热点
·《国际项目集经理PgMP认证》12月22
·PgMP新增名单(2017年第三季度)
·人力资源项目管理沙龙(杭州)圆满结束
·PgMP新增名单(2017年第二季度)
·PMP培训班(北京)-针对2018年3月
·项目管理者联盟PMP2018年度培训班招
·产品经理认证NPDP八期北京班圆满结束
·《项目经理该知道的那些事》沙龙活动成功举
·第三十一期PgMP培训班上海成功举办
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
免费参加2017(第二届)中国软件估算大会
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-11-16
地    点:北京·北京丽亭华苑酒店
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
项目组合管理及PfMP认证培训-[北京/上海,2017年计划]
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-12-1
地    点:北京 上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2016年项目管理活动计划
2015年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 人月神话 60 郭致星 52
 蒋昕炜 46 高国伟 45
 乔东 44 项目管理评论杂志 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
10-16·解析项目集利益相关方的争.
10-16·被要求压缩进度,项目经理.
10-13·在资源不足的情况下,如何.
10-13·项目管理中的神秘三角关系
10-13·琴瑟和鸣--SCRUM中“讲”好
10-12·质量管理的十大误区
10-12·【向古人学项目管理】做项.
10-12·掌握这25个风险点,再也不.
10-12·【干货】 项目经理的压力这
10-09·项目管理中的5大监控点
10-09·细化项目工作范围就这么几.
10-09·书法人项目管理的理论与实.
10-09·基层党建“项目化模式”之.
09-30·如何跟进项目进度控制阶段.
09-30·项目管理书籍连载——《解.
09-30·如何走出项目成本管理五大.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者