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我们搞了一年多的项目目标责任制，就是项目中标后，项目经理内部招标，交风险保证金。完成既定的利润目标项目部获得奖励，超过目标利润的部分公司与项目部分成。总体看来效果不错，大家的积极性很高。项目管理者联盟
同时，我们也对公司的各个部门实行了绩效考核。总体来讲，部门的工作是为项目服务的。所以，我们将布置到各部门的任务作为考核的主要指标，根据考核的结果对部门进行奖罚。项目管理者联盟
运行的过程中，我们出现了一些问题。比如不能体现公司的发展与员工个人的利益挂钩;公司与项目部的权责难以界限;项目部“不顾大局”，最大限度地占用公司的资金和资源;公司调配的灵活性被削弱，有管理失控的风险;公司各部门为项目服务的主动性差，积极性不高等等。项目经理博客
纠其原因，我认为主要是项目与部门的目标没有形成一致，员工与公司的利益不一致。项目管理者联盟
用什么机制，把项目与部门拧成一股绳，把员工与公司打造成利益共同体，朝一个方向使力?项目管理者联盟
最近恰好接触到关于“万科项目跟投制”的一些文章，介绍得比较全面。于是，有了用“项目跟投制”作为“目标责任制”和“绩效考核”的中介，把项目部和部门的利益联系起来的想法。怎么做呢?talent.mypm.net
我的想法是，每个项目中标后，公司算出最低利润指标，项目经理(部)内部招标，实行“目标责任制”。然后公司各部门管理层(含其他项目部项目经理)必须对项目利润目标进行“跟投”，即视为项目部的“法定合伙人”。公司其他成员可自愿“跟投”，跟投(风险金)比例不超过“法定”比例。training.mypm.net
项目部成员的风险保证金形式为按内部招标文件要求按(项目经理与其他成员)比例现金缴纳。“法定合伙人”的风险保证金形式为每月工资总额10%×合同工期现金缴纳，“自愿合伙人”参照执行不超过。项目管理者联盟
项目部成员及“合伙人”每月工资按110%发放，时间与项目的合同工期一致。也就是到合同工期时，缴纳的风险金已退还到员工手中(相当于每月涨了10%工资)。待项目结束后，如果达到预期利润，项目部按内部协议进行奖励，“合伙人”按“跟投”总额全额奖励。没有达到预期利润，项目部按内部协议扣除风险金，“合伙人”扣除全部风险金(相当于没涨工资)。项目经理圈子
公司各部门同时执行“绩效考核”，对累次不合格的员工直接除名。除名及中途离职人员按原工资100%发放，不奖不罚，也不保留风险金及分红权利。club.mypm.net
项目目标责任制、跟投制、绩效考核三者组合应用，我认为有几个好处：第一，把整个公司员工的关注点、精力、资源引向了项目——项目是利润来源之处。第二，把项目部与部门的利益进行了整合，项目“荣”则俱“荣”，项目“损”则俱“损”。第三，从机制上来看，尽可能缩短工期对员工有利，一定程度上促进项目加快工期，减少成本。第四，真正体现了企业发展与员工利益增长同步，项目越多越能体现这一点，项目越多员工可能获得的利益越多——且风险很小，有利于留住优秀员工。项目管理者联盟
以上是我对项目目标责任制、跟投制、绩效考核三者组合应用的设想。希望能在探索中找到最适合企业发展需求的好办法，真正处理好“企业、项目、投 资人、员工”之间的关系，打造一个“私有，共创，分享”的平台。PgMp.mypm.net 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
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