|
本文通过对大规模定制生产特点及其对产品敏捷开发组织管理要求的分析，提出了大规模定制生产方式下，在企业内部采取跨部门多功能“学习型”工作团队、原子式组织、柔性组织、基于网络的信息型组织等来进行产品的敏捷开发;在企业之间采用虚拟企业的方式，通过业务外包、合资经营、战略联盟等形式来解决大规模定制生产所面临的时间与成本的挑战。talent.mypm.net
在知识经济的新时代，新知识、新概念、新技术、新产品、新工艺的日新月异，制造业面临着信息网络化、经济全球化、需求的多样化和个性化、订货批量越来越小、产品的生命周期越来越短的市场竞争环境。而且，这种市场环境是动态的、突变的、非平稳的，是一个更为激烈的竞争和生存环境。在这种环境中，在20世纪占主导地位的大规模生产面临着严峻的挑战。为增强制造业的竞争能力和促进经济增长，人们提出了大规模定制(Mass Customization，MC)的理念。以大规模方式进行定制产品的生产可以既满足客户个性化需求又可以保持较低的成本，这一理念一经提出，就引起了广大学者和企业界的广泛关注。实际上，大规模定制在国内外已有很多成功的例子。如戴尔(DELL)计算机公司通过Internet直接面向用户提供可定制的计算机产品。service.mypm.net
在市场竞争日益激烈的今天，企业之间的竞争已由基于价格、质量，服务的竞争转向基于客户需求、客户满意和时间的竞争，这样大规模定制生产就面临的最大挑战是成本和交货期。那么，大规模定制如何将定制生产和大规模生产两种生产方式的优势结合起来，以较低的成本和快速的交货满足客户的多样化、个性化需求。美国安德森研究与咨询公司管理咨询顾问大卫.M.安德森博士与B.约瑟夫.派恩二世合作出版了《21世纪企业竞争前沿：大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书，对大规模定制下的敏捷产品开发问题进行了研究。目前，国内的研究主要集中在大规模定制的类型、策略、生产管理的模式等方面，如模块化(modularization)设计策略和延迟(postponement)制造策略。但对大规模定制产品敏捷开发的组织管理问题，未见有系统的研究。项目经理圈子
一、大规模定制产品敏捷开发对组织管理的要求项目管理者联盟
在大规模生产方式下，企业组织结构形式一般是直线职能制(U型结构)，而大规模定制生产方式的企业面临的是不断变化、难以预测的市场，其必须要保持其优势同时又要解决其面临的挑战。显然，基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，企业就必须进行相应的组织变革，使其能对市场做出快速准确的反应，更好地满足顾客定制的要求。由于大规模定制生产具有以客户需求为导向、以现代信息技术和柔性制造技术为支持、以模块化设计及零部件标准化为基础、以敏捷为标志、以竞争合作的供应链为手段等特点(大卫.安德森，1997)，故大规模定制产品敏捷开发对企业的组织管理提出了以下新的要求。项目管理者联盟
1.组织结构形态扁平化项目管理培训
扁平化是指企业的结构由按照递阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变为扁平的、多元化的结构。扁平化使企业的中间管理设置变得简单并侧重向两头发展，由“橄榄型”变成“哑铃型”，如矩阵结构、团队工作方式。talent.mypm.net
2.组织规模小型化项目管理者联盟
自工业革命以来，通过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益的“规模经济”观念长期为人们所推崇，事业部制(又被称为M型组织结构Multidivisional form)结构的设计，其根本动机就是为了发展“规模经济”。然而，大规模定制生产使企业的生产规模越来越小。同时，在信息化进程中，计算机网络在企业内外的延伸与扩展，以及信息库被各层次管理人员的共享，使生产的社会化和经营的国际化不再强求企业单位的大型化和职能完整化，信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业规模经济的优势。在这种背景下，大规模定制生产企业只要加入社会信息网，或与其他企业结成“战略联盟”，从企业外获得足够的信息与技术支持也可以成就不凡。PgMp.mypm.net
3.组织结构分权化PgMp.mypm.net
M型结构包含着很重要的分权思想，但是，这种分权由于是以集中控制为前提的。在传统的M型结构中，企业的信息处理是集中式的，企业管理的权力也是高度集中的。基层工作人员仅创造或经手信息，极少有行使管理权限的机会。但是大规模定制生产的要求，同时计算机被日趋普遍地用于企业的各个岗位，基层工作人员也开始有条件直接处理信息，通过电脑终端，各种初始信息可以直接快速而真实地传递出来，而无需全部通过上级集中处理后再加以传播。这种情形下，一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不仅承担了更大的责任，而且也应该拥有适当的决策权，以适应大规模定生产的要求。这样，突破原有的权力格局，采用比M型结构分权程度更高的组织模式就变得很重要了。blog.mypm.net
4.组织结构性质柔性化项目管理者联盟
金字塔式的层级组织结构刚性强，适合于外部环境稳定的情况。在今天新的环境下，面对需求多变、竞争激烈的市场，大规模定制生产模式要求企业的组织结构具有灵活性与适应性，要求组织具有变革与创新能力，能对多变的内外部环境变化做出应变反应。可以借助“工作团队”或“项目小组”来实现组织的柔性化。通过团队合作可以发挥协同优势，缩短产品开发时间，迅速、准确地对客户的需求做出反应，从而实现产品的敏捷开发。PgMp.mypm.net
5.组织结构形式网络化项目管理者联盟
在大规模定制生产时代，一个企业不可能完全具备市场竞争所必需的全部条件和资源，能自行开发和研制定制产品的企业也无法长期与市场保持同步。企业间只有竞争的时代正在结束，取而代之的是以共享信息资源为基础的、以合作协同为主导的企业战略联盟。企业战略联盟中的成员企业通过网络实现信息共享，每个企业的是网络中的一个节点。成员企业内部也形成网络结构，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面人员组成的团队，为顾客提供全方位定制化的产品与服务。项目管理者联盟
组织是生产和经营的主体，一定的组织形式是同制造方式相适应的。因此，生产方式由大规模生产走向大规模定制生产的过程中，必然伴随着组织形式的变革。组织形式包括企业内的组织形式和企业间组织形式两个方面。在新的生产方式下，企业只有通过对其内外组织形式进行持续的适应性调整和前瞻性创新，才能适应大规模定制生产模式的要求，保证大规模定制产品的敏捷开发。项目管理者联盟文章
二、大规模定制产品敏捷开发的企业内部组织管理项目管理者联盟
大规模定制所面临的市场环境，是市场需求呈现个性化且多变，产品的交货期大大缩短，传统的企业组织显然不适合大规模定制生产方式。这就要求运用新的组织形式对传统的企业组织进行改良，或在传统的企业组织内按新的形式组织企业的生产活动。目前，既具有一定的柔性又能对复杂多变的市场做出快速准确反应的生产组织形式主要有以下几种。转自项目管理者联盟
1.跨部门多功能“学习型”工作团队项目管理者联盟
大规模定制模式下，企业内部原来的组织形式将会由于缺少应变性而被工作团队组织取代。工作团队是按客户的定制要求组建的，它是由多个专业背景的人参加，即它的成员可以来自不同的职能部门，这就是“跨部门”的含义。所谓的“多功能”是指由不同职能部门人员参加的工作团队可以完成不同的任务，满足不同顾客的特殊需求，这样，企业的员工以工作团队的组织形式参与工作，而企业则成为许多个工作团队的联合体。各充分自治的工作团队之间是一种平等的伙伴关系。项目经理博客
工作团队相互之间的协调和联系以及对外信息的交流和获得，均可以通过企业内部网络实现，Internet技术的发展为其提供了基础。通过网络各个工作团队密切而灵活的集合在一起，能够完成紧急复杂的任务。同时，网络为企业内部组织各工作团队提供直接进行信息沟通的条件，使得中间管理层消失，实现组织的扁平化。项目管理者联盟
在以工作团队为基本组织单元的企业中，也存在上级。但不同于一般企业中的只是发号施令和进行监督的上级，它的主要职责是协调各工作团队之间以及工作团队与外界之间的关系、制定各工作团队的工作任务以及工作团队运作机制等等。PgMp.mypm.net
工作团队的有效运作需要成员间的技能互补，需要团队成员拥有专业技术知识、运作方面的知识等。随着社会的发展和科技的进步，知识技术的老化速度加快，个人仅凭在学校里、书本上获取的知识已不足以应付日新月异的时代变更，只有在工作过程中不断吸纳新知识掌握新技术，才能跟上社会前进的步伐，所以对于每个组织成员来说都面临着终生学习的课题，工作团队也就理所当然地应该成为一种“学习型”团队。除自身的不断学习外，一方面要向其他企业学习，可以通过透视他人的优点发现和弥补自身的不足：另一方面向顾客学习，顾客是企业生产产品的真正“专家”、是企业的老师，向顾客学习就是要吸收顾客的意见和建议，并用这些反馈信息推进各个环节的改进。项目管理者联盟文章
2.原子式组织(Atomized Organization)项目经理圈子
这是一种高度分权化了的组织形式，在这种组织结构中，企业的生产活动由许多小型的自治工作单元(10—20人)来完成。每一个单元在经济和管理上对其目标进行控制，各个单元通过计算机和通讯网络进行相互交流，这种小型的自治单元使每个成员具有生产活动组织者的角色。在这个相对宽松的工作环境中，完成复杂任务的机会将成为动力的源泉。在原子式组织中工作，强烈的文化纽带和“无老板的工作(No-boss business)状态”，成为原子式组织的重要特征。项目管理者联盟
|
