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成就“自组织”团队项目管理者联盟
案例中鼓励团队“积极而不是被动工作”，与敏捷中的“自组织团队”理念非常接近。“自组织”团队提倡：“去除传统方式的自上而下，以计划为中心的方法，替代把一个问题交给团队，让团队成员自己找出问题解决方案的形式。这样的改变有利于让团队(客户)自己决定该做什么和如何去做。”因此在自组织团队中，崇尚的就是积极主动、自我管理和自我调节，这需要团队拥有成熟的团队成员，即彼此可以妥协，有效解决冲突，并朝着一个共同的目标前行。项目管理者联盟
就像案例中提到的，团队每个人都要积极地参与到交流中去，一定要对团队和团队研发的产品有兴趣，一定要有主人意识而不是仅仅视自己为一个被雇佣者。同时，开发人员需要积极开发客户，不能仅限于被动接收订单。每个人都需要对团队工作保持一种积极热忱的态度。因此“自组织”团队所强调的是，它提供了一种团队一同成功、失败、调整、改进的途径。service.mypm.net
敏捷团队负责人的角色就是教练项目管理者联盟
敏捷项目经理应该把大部分精力放在管理客户价值，以及帮助实现团队自我管理上。如果某个项目的团队构成合理，运行高效，同时注重项目价值，那么很多项目问题都将迎刃而解。这些项目成功的原因在于管理者是敏捷理念的拥护者，他们积极推广敏捷所带来的收益。项目管理者联盟
这不仅仅是方法论上的改变，它还涉及到思维和行动的变化，引领变化是大多数管理者需要面对的艰巨任务。成功的敏捷项目不仅是简单地让事情“发生”，而且需要在快速为客户创造价值、使项目达到最佳运行状态的同时，逐步提升团队的绩效，这也是敏捷教练追求的目标。项目管理者联盟
案例中提到的观点“团队领导人的角色就像牧羊犬、推土机，或者教练。他们确保问题被解决，团队被激励”与敏捷项目经理的角色相一致。无论是牧羊犬、推土机，还是教练，他们都希望能够通过拥护敏捷、推广敏捷、改变团队成员的思维方式，逐步提高团队绩效，使项目达到最佳的运行状态。项目管理者联盟
用户体验：用原型为冲刺任务铺路bbs.mypm.net
案例中提到的经验很好地解决了用户体验和敏捷冲刺迭代的关系。用户体验设计师如果想要融入敏捷团队，就要积极地在团队其他成员开展任务之前检验设想并处理设计，使团队在任务开始时已经拥有了他们想要的设计原型，这样才能不停地为团队工作铺路。项目管理者联盟
正如敏捷中关于“组织支持”的观点中所说，“让正确的人能早点参与到项目中来，也就意味着对项目的支持。”本案例中，用户体验设计师在敏捷迭代之前就参与到项目中来，并以配合的方式为敏捷团队工作铺垫，无疑是一个团队协作的典范。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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