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解读CMMI 3级项目管理者联盟
SG1 开发客户需求
在这个特定目标中，我们收集相关人员的需要，包括功能需求、性能需求、安全需求等明确需求以及客户对接口、数据库等可能做出的限定条件。这里比较难的是挖掘出客户的隐性需求。项目经理圈子
有人说苹果是创造了客户的需求，从而取得了成功，但我认为是苹果挖掘出客户潜在的需求。隐性需求是我们在捕获客户需求时需要注意的，有时客户认为有些需求是基本需求所以在阐述时就遗忘了。举个例子：我们捕获电冰箱需求时，由于安全需求客户认为是基本需求有可能就不会再强调出来，比如：不能“跑电”等等。但这些需求如果不满足往往是给产品致命的打击从而失败。项目管理者联盟
SP1.1 导出需要项目管理者联盟
引导各客户群(主要是各层客户代表)提出产品全生命周期各阶段的预期、需要、限制条件和交互接口等。这里就注意我们上面刚提到过的隐性需求，并标识这些隐性需求在产品各阶段的作用。项目管理者联盟
如何导出客户需要的技术手段有很多：比如头脑风暴法、客户调研法、原型法、同类产品对比法等等。而这里想提到的是除上面提到的找对客户代表外，还有一些注意的问题：比如在使用客户调研法时，如果我们采用座谈会的方式需要注意被调研客户的从众心理，他们所说的需求并不一定是真正想要的需求。还有当管理者与使用者一起探讨时也无法进行头脑风暴，使用者大多会跟着管理者的需求走。PgMp.mypm.net
另外，当使用问卷调查时，如果有小礼品则要注意客户的趋利心理，客户会猜测你需要的需求而“讨好”你，从而获得礼品。项目管理者联盟
所以，如何正确导出客户需要，这是一个心理学+方法论的问题。需求经理的难度也在这。项目管理者联盟文章
理解上面内容后我们再看CMMI的步骤：项目管理者联盟
1、 用适当的方法与相关人员一起导出需要、期望、限制条件和外部接口。项目管理者联盟
2、 消除相关人员的需要、期望、限制条件和接口中的矛盾之处，并且根据分析结果把这些需要等纳入有关的主题中。如果消除矛盾，一般作为乙方是比较尴尬的事情。有一种方法咱们上面介绍过，就是客户群分层，分成了管理代表和使用代表，在本层矛盾如果无法调和，只能上到上一层来确定。但是如何、谁通知上一层，是个技巧问题，需要研究呀。项目管理者联盟
SP1.2 开发客户需求项目管理者联盟
把在SP1.1导出的客户期望、需要、限制条件、接口等转换成客户需求。具体步骤如下：项目管理者联盟
1、 将收集到的客户期望、需要、限制条件、接口等进行整合、梳理、分析，形成客户需求文档。项目管理者联盟
2、 定义需求客户验收的标准和一些限制条件。这里要尽可能地将客户验收标准量化，从而达到可测量、可验证的目的。比如：客户要求上网速度要快，要能承纳多用户同时上网的压力。这个需求到最后就不可验证，什么快，多用户到底是什么数量级?这个要提前确认，否则就是一个不可测的需求，不可测需求风险非常大，有的甚至因为有不可测需求而终止产品的开发。blog.mypm.net
有时我们需要通过对客户的需要进行分析、梳理，从而完善客户的需求。有时客户也会疏忽他们的隐形需甚至是目标。比如：这几天北京雾霾眼中，我看到好多行人都戴了N95标准的口罩，但是他们好多人却在马路时闯红灯。他们的需求目标是什么?应该不只是防雾霾吧，应该是健康、长寿，但是闯红灯的直接风险是死亡。所以说有些人的需求在阐述时会逐渐迷失自己的最终目标是什么，需要我们给他们梳理和分析，找到正确的需求目标和需求。项目管理者联盟
SG 2 开发产品需求项目经理圈子
对前期所梳理、分析的客户需求进行开发，从而获得产品的需求。项目经理博客
有的朋友有时会问我，客户需求和产品需求有什么不同。我会说，客户需求是从人的角度观察、分析业务执行中的需求，而产品需求则是从系统的角度去看用什么样的系统去实现业务的(客户的)需求。角色不同、视角也不同。club.mypm.net
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