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一. 项目实施进度缓慢项目管理者联盟
在徒步的过程中，因为遇到了各种问题，山路叫难走，有人摔倒，有人没有水等，从而导致后面预计进度比规划的时候慢了很多。当然这只是一次活动而已，慢一点快一点无可厚非。我就在想在项目实施的过程中也出现了这样的缓慢问题，到底如何去解决。也正是因为最近有两个项目推进的进度实在太慢了，压力山大所以出来自虐一下，希望放松一下自己。项目管理者联盟
最近在实施一个工厂的项目，项目周期已经非常长了，预计几月份几月份要完成，而具体的时间一次次推迟，现在貌似都没有时间概念了。现在双方差不多都疲软了，进度非常的缓慢，这里总结一下相关的问题，可以供大家参考一下。项目管理者联盟
二. 销售,技术,实施,客户www.mypm.net
在一个项目中基本会出现如上几个角色，这也是一个项目中最基本的角色。但是根据公司的规模还有项目的大小会出现更多的角色，首先声明我们这里是小公司，小团队，问题有我都承认，团队经验不足我也承认，请不要一口否认这样的模式，这样的团队很垃圾。任何公司团队都是从小做起的，任何人，任何项目，任何团队，任何企业都有问题，这里我们只讨论为何出现这样的问题，我们该怎么解决。项目管理者联盟
销售: 先项目前期会给客户“画饼“,有水平的销售这个画的有滋有味，没有本事的销售那就是牛皮吹上天; 销售本事一般都不懂技术，而且销售人员一般为了拿下这个客户都会有一点水分在这个里面，会有一些过多的承诺。如果和销售人员接触的多话应该可以体会出来，特别是技术人员，技术人员最怕过渡承诺，因为爽在你口，痛在我身!项目管理者联盟
技术：在一个以项目为主的公司里就是一个悲剧角色，在整场戏里面就是一个让人无法理解却又值得同情的人物，有问题要担住，有奖励只能默默埋头。这也许是最普遍的一种现象，而且是有苦不能言，哑巴吃黄莲之后还要往肚子吞的。看这篇文章的人应该都能够体会，声明一下我不是在贬低技术，因为我曾经也做过一个名技术人员。项目管理者联盟
实施：除去销售外的一个面对客户最多的角色，要负责的事情就是将开发完成的项目给客户安装实施好，并且能够让客户正常使用，并且提供相应的使用培训。我目前就是处于这种角色之中，这个角色是最能够直接了解和分析客户需求的一个人。同时负责收集和反馈问题给技术人员，并且协调好公司技术人员与客户之间的问题沟通传递。项目管理论坛
客户：一个想骂他们千百遍的角色，当然这个是对于技术和实施来说的，甚至有时候有一种恨之入骨的角色。但是销售非常喜欢这类角色，因为客户能够给他们更多的资源和机会，因为连带的关系所以有时候技术和实施也不喜欢销售。项目管理者联盟
三. 相互之间的矛盾和冲突项目管理者联盟
刚才简单介绍了上面的四种角色，可能有些公司的角色划分更加明细，这是我们团队目前的一种角色划分，再次说明我们是小团队，团队很不完善，也不成规模，我们是在实际的环境中讨论问题。项目管理者联盟
销售和客户：销售首先和客户接洽，销售会和客户说我们公司会做什么，我们的产品有什么优势，我们能够给你们解决什么问题，我们能够提供什么样的服务(我们公司主要提供仓库，生产等条码解决方案)。客户对此非常感兴趣，决定要上什么项目，于是销售和客户一拍即合。在这个过程中销售因为不懂技术，有时候会过度承诺给客户一些需求，往往这个时候过度的要求在于其他公司看来也是一个难点，客户也许正为这个为难，所以问题的症结点扣准，那么你就能够拿下客户。销售给客户说我们能够解决这个问题，客户一定对此非常感兴趣，但是这个时候往往会给技术留下一个坑，可能解决这个问题所花费的人力时间都超出想象。但是要说明的是，有时候会为了一种商业目的，往往会有这样的一种销售手段来提高销售的成功率，这个也是无可厚非的，技术问题一般都是可以解决的，只是难易程度问题。pmp.mypm.net
销售的过渡承诺往往在项目还是没有开始的时候就决定了后面的开发以及实施的难度，然后销售人员为了签单也不可避免的做一些承诺。我这里不是贬低或者抵制销售的过渡承诺，相反还比较支持销售有时候的适当承诺，从公司的整个的整体出发点来说这样是没有错的，只不过需要承担更多的风险和压力，而这些压力会实际体现在开发和实施人员的身上。为了让项目良好的推进，在项目前期在适当的时间可以让有资质和经验的技术人员和销售一起去了解项目的内容，而不是等到最后签单之后才决定让技术人员介入此事,这是保证项目推进的一个比较不错的方式!项目管理者联盟
(1) 销售人员在前期明确自己公司的整体实力，整体实力是:能够做什么，做到什么程度有难度，完全不能完成转自项目管理者联盟
(2) 了解客户的真实需求和目的,不是细节需求而且想解决一个什么问题。比如我要解决排产人工计划的问题，要能够使用软件编辑计划和调整计划项目管理者联盟
(3) 销售可以和技术在适当的时间同时去拜访了解客户问题，并且多做沟通项目管理者联盟
实施和客户: 实施是在项目推进过程中直接和客户接触的，他能够在项目推进的过程中及时的发现问题。但是项目实施有时候又是项目开发经理来担任的，这是一个非常重要的过程，在很多时候我们一直在强调如何使用文档管理项目的需求等等，客户说话要算数，让客户明确自己的需求等等，无论我们使用何种方式来管理这个需求和确认需求，在开发的过程中总是新需求不断的出现和需求的变更。往往项目延期我们都会认为项目是因为不断的有新需求和需求变更导致项目无法把控，当然我承认事实是如此，难道我们就无法减少这种不可控的因素么?club.mypm.net
项目实施的过程中就要不断的和客户去沟通，我们知道有些事情无法避免，那么当问题出现的时候我们应该努力去找客户商量解决办法，而不是等问题完全暴露无遗的时候再去努力抱怨。可以加强和客户的沟通，你可以现场操作，你可以去问实际的操作人员，甚至在某段时间你可以帮助他们去做某项工作，只有这样你才能理解他们是怎么做的，你才能发觉项目的需求。客户领导可能会抱怨你的实施进度很慢，但是实施人员一定要努力去面对这些问题，而不是去逃避客户的问题。项目管理者联盟
(1) 实施人员可以现场操作，实际跟踪，甚至某段时间协助他们完成相应的工作talent.mypm.net
(2) 向实际操作的人员了解具体如何使用的，他们的工作难点在哪里，不同的工种操作你都要去了解，最好是实际操作项目管理者联盟
(3) 跟客户领导反馈你发现的真实问题，有时候客户领导和公司领导一样根本不可能知道实际的问题，而只是表面的知道问题，并且让客户确认。项目经理博客
(4) 放下自己的身段，就作为一个普通的操作工。我觉得这点很重要，很多做这种相对高级点的工作，在实际的项目实施过程中都怕去做这种流水线的工作，就和技术人员很多不敢给客户打电话一样的。项目管理者联盟
实施和技术：在项目过程中，技术和实施及时亲兄弟，用一句话来形容就是"唇亡齿寒"，所以这两个一般情况下关系是相当不错的，但是有时候也会有冲突的。实施人员在实施的过程中软件出现问题，那么最直接的问题就是技术人员没有做好，而这个关键的时候如果客户知道了，倒霉的肯定是实施人员。实施人员受罪了技术人员还会好过么。因为实施人员直接接触客户所以能够知道客户具体需要什么东西，这个决定了技术人员的开发方向，这个过程也会影响项目的推进。项目管理者联盟
(1) 实施人员要能够把握住客户的确实要求，了解他们的问题之后要能够总结归类然后反馈。我在实施过程中会先将客户的问题给记录下来并且分析难以程度以及紧急程度再反馈给技术开发人员。项目管理者联盟
(2) 过滤伪需求排除不再范围内的需求，有些客户提出的要求并不是一个可行性的需求，也有一些不是在我们范围内的需求。我们这个需要明确把握，在项目实施的过程中我有几次充当烂好人，结果也没有得到什么好处，反而适得其反。先做好本职工作再在有能力的情况下去帮助客户解决问题。项目管理者联盟
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