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谈起项目管理，人们立即就会想到“三重制约”，就像对质量管理立即会想到“PDCA循环”。基于三重制约的项目管理方法，虽未完全过时，但已不能满足21世纪用项目促进组织变革的要求。基于价值创造的项目管理方法，将发挥日益重要的作用。项目管理者联盟
三重制约与项目管理项目管理者联盟
自20世纪50年代项目管理诞生之时，“三重制约”就一直是项目管理中的核心术语。1983年8月之前，三重制约一直都是由时间、成本和质量构成的“铁三角”。pmp.mypm.net
1983年8月，随着ESA(道德、标准和认证)研究的完成，(美国)项目管理协会(PMI)正式发布了《ESA研究报告》。在这份报告中，项目的范围要求不仅首次被列为用来定义项目目标的一个重要维度，而且被列在了时间、成本和质量要求的前面。自此，三重制约就变成了由范围、时间和成本构成的“铁三角”，以及被置于中间的质量。项目管理者联盟
自此之后，特别是1996年PMI发布《项目管理知识体系指南》以后，项目范围管理就被日益重视。只有先用范围管理来确保做且只做所需的工作，才有可能做好时间、成本和质量管理。如果连该做哪些项目工作都搞不清楚，那怎么谈得上开展时间、成本或质量管理?项目管理者联盟
三重制约的局限性PgMp.mypm.net
进入21世纪以来，项目管理界对于三重制约的局限性有许多讨论。人们普遍认为用三重制约作为项目的成功标准过于狭窄。一个在规定的三重制约下完成的项目成果，利益相关方不一定愿意使用，不一定能够为组织实现应有的价值。一个不完全符合三重制约的项目成果，利益相关方也许愿意使用，也许能够为组织实现应有的价值。项目管理者联盟
三重制约的最大局限性，就是会诱导项目团队闭门造车。通常，项目所在组织的领导先确定好项目的范围、时间、成本和质量要求，再指定项目经理带领团队去完成既定的项目成果。项目经理及其团队完全处于被动的执行者地位，只要按要求做出既定的项目成果即可，而不必也不应关心项目成果对组织的作用。由于不了解项目对组织的作用，项目经理及其团队所受到的激励也就非常有限。在不知道为什么要做某件事的情况下，人们往往只会为不受惩罚而尽最低程度的努力。项目管理者联盟
这种闭门造车的状况很容易导致项目成果无法有效投入日常运营，无法为组织实现应有的价值。这不仅是因为领导所确定的三重制约不一定合理，而且更是因为项目经理会对项目变更持非常保守甚至抵制的态度。即便外界的情况变了，利益相关方的需求变了，项目经理也不会主动提出对项目进行变更，反正他只要做出既定的成果即可。talent.mypm.net
在基于三重制约的传统项目管理方法中，大家只是把项目看做“成本中心”，而非“价值中心”。不仅组织中的领导和其他人这样看，而且项目经理自己也这样看。也就是说，只要求在规定预算内完成项目，而不要求为组织创造价值。在这种观念下，项目管理就成了只花钱不赚钱、只支出成本不创造价值的工作，在组织中也就不可能有较高的地位。项目管理者联盟
回归价值中心training.mypm.net
项目本来就应该是价值中心。组织之所以要做项目，就是为了提高经营水平，抓住甚至创造发展机会，实现战略目标。没有哪个组织会单纯地为花钱而去做项目。项目管理者联盟
过去对“项目作为成本中心”的强调，割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用。现在该回归到对“项目作为价值中心”的强调上面来了。talent.mypm.net
任何一个组织都需要开展战略管理、项目管理和运营管理。应该通过战略管理来确定长远的战略目标，这相当于用望远镜来寻找未来的目的地。应该通过项目管理来创造有利于实现战略目标的条件，这相当于开辟一条通往目的地的道路。应该通过运营管理来使用项目管理所创造的条件，从而实现战略目标，这相当于每天不停地行走在通向目的地的道路上。项目管理者联盟
对于企业来说，应该首先通过战略管理确定未来某个时点必须具备的总资产，然后通过项目管理来创造赚钱的条件，最后通过运营管理来使用这些条件赚钱，逐渐积累资产。项目管理论坛
在用于为组织创造价值的这三大管理中，项目管理是必不可少的中间环节，起着承上启下的重要作用。它要用一个又一个项目的成功完成，使战略目标落地，并为日常运营奠定基础。项目管理是一个只能加强、不能削弱的中间环节。如果你所开辟的道路是有问题的，那么将来行走就会非常艰难，甚至完全无法到达目的地。club.mypm.net
在项目管理中，虽然必须控制成本，但是不应强调“项目是成本中心”，而应强调“项目是价值中心”，这是观念的重大转变。如果从控制成本的角度出发，人们就会设法用最小的成本去做事，例如选择学费最便宜的PMP培训班。如果从创造价值的角度考虑问题，人们就会设法把价值最大化，例如选择性价比最高的PMP培训班。从创造价值的角度来看，只要你能够取得足够大的回报，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，应该成为我们的新追求。项目经理博客
建立组织级项目管理方法论service.mypm.net
要确保项目管理持续不断地为组织创造价值，项目管理工作者就必须对高管人员施加专业影响，引导他们尽快在整个组织中建立组织级项目管理方法论。bbs.mypm.net
组织级项目管理方法论是针对组织中的全部或某类项目的项目组合、项目集和项目管理做法，以及有利于这些做法有效推行的各种组织驱动因素(如组织结构)的总和。它是组织中统一、成熟的项目管理方法论，不仅有利于不断地选择正确的项目来做，而且能够保证对每个项目都采用成熟的方法来管理。项目管理培训
目前，大多数组织中的大多数高管人员都还是因运营管理的优秀能力和业绩而被提拔上去的，他们并不是项目管理方面的专家。项目管理工作者有义务用他们易懂的语言，从他们关心的视角，向他们宣传项目管理，使他们尽快地、充分地认识到项目管理是一种有利于实现经营和战略目标的新型工作方法。作为项目管理工作者，如果你不去积极地影响高管人员提高对项目管理的认识，并继而建立组织级项目管理方法论，那么你就没有尽到自己的责任。项目管理者联盟
组织级项目管理方法论的主要作用包括：talent.mypm.net
(1)便于高管人员有效监控所有项目。方法论中所规定的统一的项目备案和报告制度，能够极大地方便高管人员从整个组织的高度来监控所有项目的进展情况。如果不同的项目采用不同的制度，如不同的报告格式，那不仅会大大增加高管人员的工作负担，而且会使他们无法横向比较各项目的情况，从而无法掌控全局，无法从全局出发提出改进建议。club.mypm.net
(2)使项目的成功主要取决于既定的流程，而不是项目经理的个人能力。只有这样，项目才能取得可重复的成功，才能可重复地为组织创造价值。当然，这并不是要否定个人能力的重要性。个人能力应该主要用来处理那些因项目的独特性而造成的、现有流程未覆盖的地方，应该主要用来提出对现有流程的改进建议。pmp.mypm.net
(3)确立项目管理在组织中的重要地位，为项目开展提供良好的组织环境保证。有了成文的组织级项目管理方法论，组织的全体成员都可以看到项目管理真的是一种很重要的、必不可少的管理方法，真的是能够为组织创造价值的。方法论中关于组织结构、组织文化、规章制度以及各部门应该如何配合项目管理的规定，可以为所有项目的顺利开展提供必要的组织环境保证。项目管理者联盟
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