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c) 对于项目组本身原因造成的不符合项要汇报给项目经理。这时需要注意的是问题要逐层汇报，当在某一层面可以解决，一般情况下不再向上汇报，因为你的目的是解决问题而不是把事情扩大化。但是如果此问题非常严重，影响范围超出此层面，那么你一定要将此问题汇报到足够的范围。项目经理圈子
d) 对于不符合项向相关人员解析时要讲解到位，要明确指出如果因为你没有按照规范去做已造成或将会造成什么样的质量问题，有哪些案例可以作为依据。而不能单纯之指出因为公司规定或是某某规范，所以你们必须执行，这样做只是增加了项目成员对QA和规范的反感，对以后工作会带来很大负面现象。blog.mypm.net
e) 对于不符合项QA应指出适当的改正的措施，并确认此措施是可行的。项目管理者联盟
SP1.2 客观评价工作产品和服务项目管理者联盟文章
即：对照适用的过程描述、标准和规程，对指定的已实施的工作产品及服务进行客观评价。blog.mypm.net
注意这里不光指工作产品还指服务。对于工作产品的评价的要点可参照SP1.1的客观评价过程的办法进行。这里主要重点澄清一些许多同事较为疑惑的问题。项目管理者联盟
1. PPQA如何制定产品的检查标准?项目经理圈子
PPQA应当组织或要求研发人员制定产品检查标准而不能自己制定。因为PPQA不是研发人员，一般情况下没有研发人员对于产品清楚，所以让研发人员制定，才有可能制定出适当的标准。其次，由研发人员自己制定检查标准更可以使研发人员严格遵守和熟悉标准。但是，PPQA应当给出合适的制定标准的方法而保证能够保证制定出合适和完善的标准。比如：激励研发制定检查标准的措施;评审的过程等;项目管理者联盟
如果PPQA自身对产品某些方面比较熟悉也可以参与产品检查标准实际内容的编写，成为编写者之一。项目经理博客
2. PPQA对于产品的评价是否与产品开发流程并行?www.mypm.net
PPQA对于产品、流程的评价有三种方式：项目管理者联盟
第一种：并行方式。即：PPQA评价点与研发流程并行，评价对研发流程当时的状态没有影响，而只是在事后进行客观评价，总结经验而防止以后类似问题的发生。第一种的缺点是实效性差，优点是不会因为PPQA的评价延时或偏差对产品研发进度造成影响。项目管理者联盟
这中方式适合于PPQA工作刚刚启动，对于自己的工作信心不足，流程还没有稳定，试探性进行的工作。项目经理博客
第二种：混合方式。即PPQA评价点一部分与研发流程并行，一部分评价则成为研发流程的一个关键点。评价通过，研发流程才能继续向下进行。这种是PPQA工作开展一段时间后可采用的一种过渡方式，PPQA的评价工作逐渐起到关键的作用。talent.mypm.net
对三种：成为研发流程关键点方式。即PPQA对产品、流程的所有评价已成为研发流程的一部分，只有PPQA的评价通过，研发流程才能继续执行，其评价已成为研发流程的关键点。此时的PPQA评价无论在技术上还是在进度上都已运转成熟并得到项目的认可。项目管理者联盟
以上三种形式可以循序渐进、逐渐深入，从而达到第三种方式的目的。只有执行了第三种方式才能充分体现出PPQA工作的重要性，PPQA也才更有成就感。项目管理者联盟
3. PPQA是否要对产品深入了解?项目管理者联盟
这个问题是每个刚成立PPQA团队的公司或是刚执行CMMI的公司共同疑惑的问题。大多数公司都要求PPQA要深入了解产品，尤其是质量人员管理PPQA团队的领导更是如此。这个说法是否正确?我确定这个说法完全的正确，但是要对产品哪些方面要有了解，这点上还尚需讨论。
我认为：PPQA首先并不是对产品具体如何开发的细节(如：需求如何捕获、代码如何编写等)和产品具体的性能指标深入了解，那个应该是研发人员、需求经理的强项。作为一名PPQA首先应根据自己对多个项目成功和失败的经验的总结指出现在此项目容易出问题的环节在哪?应该怎么避免。这也可以从流程和产品两个方面来进行。这也是PPQA的主要价值之一，也是PPQA和研发、需求、测试乃至项目经理共存的原因之一。项目的“不幸”往往有很多相似之处，PPQA的经验更胜于对产品的了解。其实因某款产品的独特性而造成该项目问题出现点的独特性是很少存在的，即使存在也是在细小的环节上，而这些细小环节的问题往往可以较好的弥补和改善，并且PPQA通过应验的积累也是可以提前发现这些细小的环节。项目经理、需求人员、研发人员等，有其自己的专长和关注点。他们往往是项目的局内人，而PPQA即是局内人有是局内人，他们不应该受到项目某些“利益”的影响，而应做出客观的评判。项目管理者联盟
PPQA对产品的深入了解，也只是为原有应验作补充，以便使自己原来的经验更好地适用于该类产品某种特有的要求。项目管理者联盟
4. PPQA是否应该执行研发的一些主流程或产品研发中来?项目管理者联盟文章
现在有些PPQA在抱怨：有些流程本身不应该由PPQA来做(如：变更流程、评审流程)，这样相当于自己监督自己，没有独立性，变成了一个“杂役”。项目经理博客
对于这个问题，我的观点是应该分步骤来进行。首先，当某个主流程制定、发布后，由于前期项目成员接触较少(有时培训并不能解决多少问题)而PPQA又有能力执行这个流程。我建议PPQA要“手把手”来指导该流程的执行，有时甚至要自己执行几遍来做为样板和确认一些流程未提及的细节。但是，当流程可以运转的时候应及时将该流程移交给项目组相关人员。这个移交的环节和时机应在开始就与项目经理明确以得到他的支持。这样PPQA才有可能即了解流程执行的问题又能客观地去评价一个流程执行的情况。项目管理者联盟
5. PPQA应进入项目中，还是置身于项目之外?项目管理者联盟
要说明这个观点，我想借助出世与入世的观点。我国儒、道、佛三大家都有出世与入世的观点，出世与入世并不矛盾。要出世就先要入世，入世再出世就得到了道。大家可以查查资料，有没有刚出生就得道的。婴儿可以说是出世，但是婴儿几近于到而非道。所以想要得道都要走一个出世、入世再出世的一个循环，有的还要走几个循环。所以，PPQA要想做好，就要先从项目之外走到项目内部。这样你就对项目实际执行有了深入了解，你才能正确、客观评价。但是你又不能完全成为项目中的一员，你还要“出世”。你要以项目外的目光去“看”这个项目，这个目光也许是公司的，也许是客户的。但是你的评价是什么?主要还是为项目服务，所以从这个角度你又“入世”了。转自项目管理者联盟
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