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建筑企业多项目管理研究

作者:梁培录 侯绪龙   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2015-11-5   点击:1304   【收藏本文

  摘要:多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统,按照优先管理方式,有效地协调分配现有的资源,与他人合作,使多个项目同步平稳运行,确保各个项目按计划完成。本文主要就是针对建筑企业多项目管理来进行研究。pmp.mypm.net

  引言training.mypm.net

  基于多项目管理的特点,在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率,以最小的投入获得做大的产出,是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想,可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理,从企业整体战略角度出发,分析、识别、评价所有项目的管理策略,建立企业项目组合管理策略,从而实现战略管理和目标管理的衔接,引导企业项目管理理念进一步发展。项目管理者联盟

  1、目前建筑企业项目管理模式分析service.mypm.net

  1.1、现今建筑企业项目管理模式的介绍training.mypm.net

  自20世纪80年代以来,项目法施工在我国建筑企业中的不断深入,现如今国内建筑企业大部分推行的是项目经理负责制,采取的是项目法来进行施工。项目经理则是从企业项目经理库之中择优选用,最终由公司总经理聘任。在项目管理之中,全权代表的企业法人就是项目经理,代表企业法人与项目经理部来签订项目责任承包协议,代表企业履行合同之中应该负的主要责任与义务,主动的承担经济以及相应的法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构,接受的是公司各职能部门指导和监督。www.mypm.net

  1.2、现今项目管理模式的优缺点pmp.mypm.net

  其优点主要表现在:经营灵活、组织相对比较简单,项目经理有充分的权利控制资源,向客户负责,决策速度快,沟通效率高。但其缺点则会导致项目管理和企业的战略达不到统一、效率较低;各个项目之间相互争夺企业资源,最终造成企业资源瓶颈;各个项日之间对于信息的交流与共享十分的缺乏;公司对项目监控力度弱,企业很难监控项目实施,最终也就加大了企业的风险。项目管理者联盟

  2、多项目管理的含义项目经理圈子

  企业项目管理(EPM)和单项目管理的一个重要区别在于:企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的最终实现。一个企业在同一个时间之内可能会有很多个项目需要完成,怎么在最大限度之上来经济、有效地管理好众多项目也就成为了其中的核心问题。为了一部分经济方面的原因以及最有效地使用各种资源,企业项目管理普遍性采用的一种新的管理方法――多项目管理。我们所说的“多项目管理”,实质上就是一个项目经理同时管理多个项目,在组织至中协调各个项目的选择、评估、计划以及控制等各项工作。项目经理圈子

  项目群对现有的以及即将展开的一部分类似的项目进行集群,最终创造出来集群个体项目总和与价值。项目群管理为其提供一个完整的框架以及系统的方法,解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费与管理成本增加等等,为实现公司的战略目的提供了保障。项目管理者联盟

  多项目管理是从企业的整体来进行出发,动态选择不具有类似性的项目,对于企业所拥有的或者是可以获得的资源以及生产要素进行优化整合,有效、最优地来进行分配企业资源,以分散风险,来达到效益的最大化,这些项目组合起来可为企业战略服务,从而就可以提高企业的核心竞争能力。项目管理者联盟

  3、多项目管理的特点以及在建筑项目管理中的应用地位项目经理圈子

  3.1、从建筑行业层面进行分析项目管理者联盟

  从建筑行业来看,施工企业要么大而不强,要么就是小而不精,没有一家施工企业进入世界五百强的。由于行业竞争激烈以及市场的饱和度,很多建筑企业为了生存就不得不扩大自己的市场占有额,盲目承揽工程的现象较为严重。在这个重大环境下,建筑企业必须提高自身的管理水平才能够达到控制风险,维护品牌,培养和使用好人才,降低成本以及对资源的整合的目标。他完全符合了多项目管理模式。随着社会的不断进步,现代企业的生产经营规模不断扩大,产品本身的技术和知识密集程度不断提高,产品的生产和服务过程日趋复杂,市场需求日益多样化、多变化,世界范围内的竞争日益激烈,这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来,随着信息技术突飞猛进的发展,为企业管理增添了新的有力手段,也使管理学的研究进入了一个新阶段,使其内容更加丰富,范围更加扩大,体系更加完整。项目管理者联盟

  而我国绝大多数建筑企业管理模式目前还是历史固有的一种模式,停留在八十年代的管理系统上。虽然随着科技的发展,建筑设备的更新,但建筑行业的管理模式并没有很大的变化。虽说在实践中多数建筑施工企业管理模式是在频繁调整或者至少是在频繁微调状态之中,但和国外的先进管理模式相比,我们还落后很多。我引用了多项目管理模式的一些观点,对我国目前的建筑施工企业主要管理模式作一介绍,从中找到一些问题。bbs.mypm.net

  (1)总公司――分公司实――项目部式项目管理者联盟

  这种组织结构在建筑施工企业中最为常见。总体观察,这种结构是倾向传统与保守的。这种模式下企业有幅度管理的优点管理层可以关注企业的战略发展、多元经营的充裕条件分公司管理机构健全拥有较多、较大的自主权空间之下掌控力量较强项目部对分公司负责,始终处于相对严格的受控状态。这种模式可能带来的负面影响是:企业对项目部的深度关怀不够掌控力度偏弱;分公司的自由裁量权可能影响总公司的管理威信企业整体管理复杂化特征明显;项目部层级积极性偏低、主动性较差;管理层次多,管理人才多,企业的运营成本负担大,各类信息反馈的路径较长,信息获取难度较大;一些总公司的主要业务是对那些没有资质的个人出借集团公司的资质进行工程招投标也就是所说的挂靠吧,收取一定费用。如果中标,派人对该工程进行监督管理,收取管理费。我想大家都会知道,这种是违法的行为,而且挂靠管理很难,有很多无法预见和无法控制的事情,很有可能出现大的质量、安全事故。bbs.mypm.net

  (2)总公司――分公司虚――项目部式项目管理者联盟

  这种模式主要适用于中小型的建筑公司,以及民营公司,对项目自身生存能力较强的建筑施工企业等。这种模式下,企业的管理层主要集中于总公司,能够对重点项目进行深度控制,权力集中于公司高层,能够及时调整具体的项目的决策控制;分公司作为一个虚公司存在,即可减轻公司管理的压力又有便捷的信息沟通渠道;即可担任一些实际管理还能协调职能,方便区域内各项目部之间互通有无,同时项目部有较大的机动性自主权。但是这种管理模式的弊端是总公司管理幅度较大,有时因为管理的人手不足,导致管理的深度不够;分公司受到制约,积极性不高基本上处于虚空境地,空壳分公司往往是挂靠单位,自己并没实体。常常受到各方面的质疑;项目部权力过大,总公司精力有限,跨过分公司来制约项目部不现实,企业管理难度增加。项目管理者联盟

  (3)总公司――指挥部――项目部式club.mypm.net

  这种组织多适用于重大项目,攻坚的项目,以及临时的项目管理上,指挥部一般就像大家常说的临时性的基建处,基建部等。指挥部一般只针对具体项目,没有面上的管理义务。这种模式下,指挥部通过调配总公司的资源,对保证重大项目的顺利建设有很大作用;但指挥部制作为临时性机构,自身的权力会受到各个方面的挑战,对企业的组织框架,运营情况等冲击较小;除非该指挥部受到总公司的高度重视,从各个部门抽调相关人员来对该项目进行一个统筹性的管理;指挥部一定程度上限制了企业的其他部门及项目部的工作主动性。项目经理圈子

  不难看出,不同企业的管理模式不同,带来的效果也大不相同。上面总结的三种管理模式是目前中国建筑企业通常使用的管理模式。在三种模式下,各自都有各自的优缺点,没有一种模式达到理想状态,从而也制约了中国建筑企业的发展。项目管理论坛

  3.2、特点项目管理者联盟

  (1)整合性项目管理者联盟


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