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在一般的项目管理之中，各个项目在实施的过程之中，因为项目的专业限制及其单一性，使得项目的管理人员之间的沟通变少，另外沟通的有效性以及效率也比较低。在多项目管理之中，各个项目组之中的各项目小组成员以实现企业级的战略目标为根本目的，在统一的合作体中工作，信息、知识、技术的共享程度高，容易形成与强化统一的合作观念，沟通效率以及有效性也相对比较高。项目经理博客
(2)最佳资源利用率
一般项目管理首先假定项目资源能得到保障的，以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在，根据项目优先级通过协调和分配现有资源，获得最佳资源实施组合，通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。项目管理者联盟
(3)动态性项目管理论坛
多项目管理能根据随企业内外部环境变化，及时从资源、人力等方面对项目进行调整，处理项目间等的互相影响，从而适应战略目标、需求和特征的变化，这是一般项目管理不具备的特点。项目管理者联盟
(4)战略性项目管理者联盟
一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。项目经理博客
3.3、多项目管理提供了对于企业整个项目运作和资源组合的精确、全局化视角，这种视角可以是企业级的，也可以是任何中间层次的。多项目管理赋予管理人员做出决策和采取合适行动的能力，从而实现企业的战略目标。图1显示了多项目管理在企业项目管理中的地位。转自项目管理者联盟
多项目管理在建筑企业项目管理中起到承上启下的关键作用，它是建筑企业愿景以及发展战略的有力支撑，也是对项目具体执行的监管和指导。项目管理者联盟
在进行多项目管理时，首先要选择和企业战略相互一致的项目，并且依据一定的决策准则(如客户满意度、市场前景、敏感性分析、盈亏平衡分析以及内部收益率等等)，评估其是否能为企业带来效益。在明确项目组合包含的项目之后，根据项目的技术复杂性、利润率、规模以及周期等等，对项目组合之中的项目进行排序，进行具体的项目实施工作，多项目管理效果直接性的影响到企业战略的实现以及收益的回报。项目管理者联盟
4、建筑企业多项目管理的具体实施项目管理者联盟
4.1、建立建筑企业多项目管理组织service.mypm.net
多项目管理思想实践中，组织结构的安排至关重要，项目组织中主要有三个角色：项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责，保证各个环节沟通渠道的畅通，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。项目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施，对所属项目的进度和质量负责，并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标，根据项目总监的规划与项目经理对资源的要求，统筹分配资源，在保证资源可用的前提下，提高资源利用率。项目管理者联盟
4.2、确定项目优先等级项目管理者联盟
优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时，权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选，统一规划各个项目的进度，确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后，资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配，要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上，项目经理要合理安排项目启动时间，使各项目处在不同的并且连续的生命期，在多个项目中有效的平衡分配时间。项目管理者联盟
4.3、建立协调沟通冲突管理模式项目管理者联盟
根据多项目管理的特点，有效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面，一是项目人员与客户之间的沟通，二是子项目组内部的项目成员之间的沟通，三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道，保证信息交换过程顺畅。另外，在管理界面和技术实现界面上，保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰，做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作，以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则，在此原则下，根据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。项目管理者联盟
结束语项目管理者联盟
对于建筑公司来说，管理体系包括总公司管理和项目管理两个部分。其中，总公司的管理制度是一个企业的核心，如何能做好整个公司的管理，体现出总公司管理水平，是决定了一个公司的未来发展情况，如何降低成本，减少各个环节的审批手续，建立起健康的企业文化，是建筑公司运营管理制度改革的重点。对于工程项目来说，是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。科学的管理方法，不仅关系着一个项目的利益，还是整个企业生存的保障。井井有条的管理方法，能够从无形当中树立企业的良好的口碑。建筑公司如何才能做到科学的管理呢，多项目管理模式给出了答案。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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