项目管理者联盟
高屹，项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业，原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设，铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。项目管理者联盟
在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位幽默、负责任的实战派讲师。项目管理者联盟文章
出版以下项目管理类书籍：项目管理者联盟
《PMP考点精粹》，2011年12月电子工业出版社出版，2013年6月第二版。项目管理者联盟
《PMP模拟题精粹》2014年9月出版，中国电力出版社出版。pmp.mypm.net
《项目管理一学就会》，2015年8月出版，中国电力出版社出版。项目管理者联盟
翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》，2015年5月出版，电子工业出版社出版。项目管理者联盟
点评：项目管理者联盟
这是个令人纠结的项目，原本已经看到了胜利的曙光，不成想在即将冲过终点的时候，却失足掉进了一个看不见底的深坑!项目管理者联盟
按照项目通用生命周期的曲线图理解，越是项目早期，不确定的风险越多，而随着工作的推进，可能发生的风险总体数量将越来越少，直至项目最终结束。一般来说，在项目已经进入收尾阶段后，确实不会再有什么太多的风险，但是，风险发生的数量少，不代表风险的影响也小。恰恰相反，越接近结束的时候，风险造成的影响会越大!项目管理培训
具体到这个案例，导致最终项目无法收敛的主要原因可能包括以下几个方面：项目范围的确定，验收标准的确定以及与重要干系人之间的沟通。我们先看看在项目范围的确定上，存在哪些问题。项目管理者联盟
一个项目的范围，总体来说包括产品范围和项目范围两层含义，产品范围是指具体项目成果所应该具有的所有功能、特性，而项目范围，指的是为了得到具有特定功能、特性的产品，而必须完成的所有工作的总和。我们知道，形成范围的最重要的依据就是目标。案例中提到，项目的目标之一是“将虚拟化平台加入客户已有的备份系统中”，而导致后来所有问题的根源，也恰恰是“备份系统有故障作业”，用户要求给予彻底解决引起的。talent.mypm.net
单纯看这个目标的描述似乎没有什么不妥，但是在系统验收时，项目经理以“项目范围说明里面已经明确定义：项目组仅负责’将虚拟化系统加入备份系统中’”为由，拒绝对“备份系统有故障作业”承担责任，显然是没有说服力的。这有点儿像一个国外的笑话，某人号称神医，专治驼背。病人来了，他让人家躺在地上，然后把一块门板放到驼背人的背上，就要上去踩。别人拉住他：万一把人踩坏了怎么办?这位神医理直气壮的说：我治的是驼背，谁管他死活?!项目管理者联盟
抛开具体的技术细节，将新建系统加入到既有系统中，确保既有系统的正常使用应该是最基本的要求，不论哪个行业，都不应该有例外。相信项目经理在拒绝对出现的问题承担责任时，底气也不会十足吧。问题就出在了最初目标的设定：除了将新建虚拟化平台加入客户已有的备份系统中以外，还应保证与备份系统兼容，并确保已有系统工作正常。这一补充内容的缺失直接导致厂家忽视了新建平台可能对既有系统的影响。从案例中可以知道，新建平台与既有系统的兼容性问题，是后面一系列麻烦的根源。正是这个看似不大的疏忽，为项目团队埋下了一颗日后难以排除的“定时炸弹”。项目管理论坛
这也再次凸显出为项目活动准确、全面定义范围的重要性，它可以帮助项目团队尽早明确需要完成的工作，及时发现项目生命周期中可能出现的隐患。如果案例中的厂家能及早意识到上面说的问题，相信在项目的早期就会投入必要的测试、论证工作，也许就能更早的发现问题，而不是等到最终验收时才仓促应对。club.mypm.net
通过这个案例，值得我们思考另一个问题是验收标准的确定。很多的行业、领域，在对最终成果进行验收时，都会把相关国家标准、企业标准、行业标准，甚至国外的标准当作项目验收的依据。这样看来，所谓验收标准是不需要项目团队操心的：标准是现成的，拿来用就是了。项目经理博客
其实这种思想是不正确的，上述那些标准都是相对完整的体系，即使可以作为具体项目的验收标准，也一定是从中选择相关的指标、要求，而不可能全部使用。所以这就有一个如何选择，如何确定的问题。实践经验告诉我们，这个标准一定要得到双方的确认才能生效，而这个确认过程可能要经过多次的反复，会消耗比较长的时间。所以验收标准的确定原则上越早越好，并且一定要明确。service.mypm.net
站在项目团队一方，这个标准的制定权务必要抓在自己手中，一旦由客户主导了，项目工作可能会变得非常被动。所谓抓住主动权，就是要主动提交验收规范，供客户评审。即便有调整，有增删，总体也是在项目团队的规范框架内，这将为项目的最终验收争取主动。在这个案例中，如果能尽早确定最终成果的验收标准，也会有助于及时发现隐患，及时采取措施。bbs.mypm.net
大量的项目实践表明，决定项目是否最终成功的决定因素，越来越集中到了干系人身上。从这个案例的描述中也可以体会到这一点。案例中罗列了大量客户技术需求发生变更的记录，并且特别说，所有变更都是通过正常流程完成的。这表明，正是严谨的技术流程，将这个原本可以马上顺利结束的项目一步步引入了深渊。在这样的情况下，该项目的负责人应该将聚焦于技术的目光，投向更关键的干系人，比如双方的高层领导。项目管理培训
该项目验收之前的工作应该是比较顺利的，这对于赢得客户的信任与满意非常重要。在客户总体满意的基础上，将一时难以通过技术彻底解决的问题上升到管理层，通过适当合理的变通手段，完全有可能化解当前尴尬的局面。比如对已经完成的部分成果给予验收，并成为合同回款的依据，对尚未处理的问题，可以作为备忘，在双方协商的后续时间内按步骤完成，或者将当前出现的问题作为一个全新项目予以确立、执行，把风险转换为机遇，实现双赢。总之，当技术路线上出现了短期内难以逾越的障碍时，就一定要想办法从其他途径寻找关键干系人作为突破口，以达到柳暗花明的结果。项目管理者联盟
项目活动的大量资源、精力都消耗在规划、执行和监控环节，但是在最终收尾的时候，也不能放松警惕，应始终保持冷静、理智的头脑，并善于运用合理变通的思想，以确保项目工作的圆满成功。talent.mypm.net
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