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首先，要明确新阶段的目标。案例中说明，该项目每个阶段都有明确的交付成果，所以应该以成果为导向，让所有项目参与者都能明确这一阶段需要达到的目标。鉴于上一阶段在成果验收时被高层领导否决的教训，应该同时明确成果验收的标准，越早明确标准，越有利于避免日后的返工。项目管理者联盟文章
接下来，应该尽可能全面的对新阶段项目工作中的干系人做出识别和评估。虽然干系人的范围十分广泛，但是在实践工作中，那些关键的干系人还是能比较准确和全面的被识别出来，比如决策链上的所有环节，重要的支持与配合部门，特别是外部的合作伙伴，负责关键任务的团队成员等。通过对干系人的识别，可以对应做出更深入的分析，明确他们对项目活动的具体影响，正确认识他们的利益诉求，这将有利于提前发现项目活动中的阻力和风险，避免或减轻那些阻力和风险的影响。项目管理培训
明确了关键干系人，理清了决策链，项目经理就要和团队一起完成具体的规划工作了。案例中，项目经理面临的问题中提到：“该项目框架性的进度计划已经被高层领导批准，各个关键的时间节点是明确的，但是马上要开展的工作内容却还没有头绪”，这个难题可以使用项目管理活动中最重要的原则—渐进明细来破解。很多真实的项目中，都会有相对明确的里程碑计划，即对一些关键阶段或节点给出明确的时间要求，有的还会用网络图的方式将整个项目生命周期表达出来，不但活动要素完整，逻辑关系也十分严谨、准确，但是在具体执行时，这些“看起来很美”的图表却往往发挥不了什么实质上的指导作用，多数都成了摆设。其实，这种高层次的框架计划本身并没有什么问题，问题在于框架计划需要进一步的细化。对于一个历时1年以上的长期项目来说，在这种高层次的网络图中，每一个方框可能都代表着几个月的工作内容，这种网络图其实只能称为“网络框图”。由于项目环境的复杂，活动本身的多变，能提前做出1个月的进度计划安排已经不容易了，所以必须在框架计划约束内，对即将启动的活动做出更详细的规划，这才是真正指导团队的进度计划。
近期具体进度计划的编制，应该以团队的方式完成。本案例中，新任项目经理在经验和能力方面是具有优势的，这种专家的身份对项目经理自身权力的加强非常有利。但是专家身份同时也可能带来一定的负面影响：会降低团队成员的积极主动性，甚至会使他们的积极性受到抑制。所以项目经理应该有意识的发动团队，通过讨论的方式做出规划，这既有利于调动团队的积极性，同时还能使计划本身得到更广泛的接受，进而提高计划本身的可执行性。团队成员参与工作的积极性和主动性有一部分是来自可见的物质，比如收入，但也一定有非物质的成分，比如经验的积累、过程中的成就感、期望得到领导的认可等等。在实际环境中，因权力及制度的制约，项目经理对各位团队成员个人收入的调控能力往往有限，因此更应该关注和尽量满足他们切实的、非物质方面的需求。例如给他们更多参与规划、控制活动的机会，主动询问、倾听他们的建议，让团队成员体会到自己的价值，特别是有高层领导在场的时候，多给团队成员发言、表现的机会等等。项目管理者联盟
当相对详细的计划编制出来后，对应于各项具体活动的资源、风险等问题也会变得更加清晰，所以接下来，应该针对项目计划，梳理出相对详细的资源需求、风险事件，并形成类似风险登记册的文件。这个关键的大项目，从项目经理到团队成员，每个人都有各自的经验，但是如果只把这些经验放在自己的脑子里，真的出现了风险，也只能是见招拆招，被动应对。更重要的是，如果没有充分的事前规划，我们也很难清楚地知道缺少什么、需要什么。案例问题中提到，“资源不足是最大的问题”。一般来说，任何项目都会遇到资源短缺的情况，作为项目经理，必须能准确的知道，项目的什么活动、在什么时间、需要什么样的资源，以及这种资源要用多久。对于优先级别较高的关键项目，获取资源有着天然的优势，但即便如此，也必须有明确的资源计划，才能获得最合理的资源满足。我们在向领导申请资源的时候，如果能事先给出明确的资源需求，并辅以合理的理由，获得支持的概率就会更高。站在领导的角度，也能更合理的为不同的项目分配资源。通过为项目提供有效支持的方式参与项目，领导也能从中体会到成就感，这对项工作和项目经理一定是有益的。项目经理圈子
综上所述，针对这个具体的关键项目，新任项目经理应该明确新阶段的项目目标、细化眼前即将开始的工作计划、主动调动团队成员的积极主动性，梳理出明确的资源需求和风险应对措施，并据此向高层领导提出相应的支持要求。清晰、准确、合理的规划本身，就是项目成果的一部分，相信也能够得到领导的认可与信任。项目管理者联盟 项目管理者联盟文章
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