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案例背景项目管理论坛
项目名称：项目经理博客
西江移动业务运营支撑网络管理工程项目管理者联盟
主要干系人：training.mypm.net
张三 西江移动业务支撑部项目经理项目经理博客
李四 西江移动市场部主管、项目成员项目管理者联盟
王五 西江移动采购部主管、项目成员项目管理论坛
汤姆 慧普公司(设备供应商)项目经理PgMp.mypm.net
杰瑞 亚兴公司(软件开发商)项目经理项目管理者联盟
西江移动业务运营支撑网络管理工程(以下简称工程)是全国性的重点工程，受到西江移动公司领导层的高度重视，成立了以省公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，张三为项目经理，李四、王五等来自不同职能部门的主管组成项目团队。项目管理者联盟
风险应对项目管理者联盟
在整个项目生命周期内，工程尽管受到高度重视，团队成员热情也很高涨，但还是在所难免地碰到了一些问题，特别是项目经理张三对于风险的评估不足，在制订项目计划时忽略了某些假设条件，导致工程出现赶工或返工的现象，以补救项目风险产生的不良后果。当然也有积极的一面，通过分析潜在问题，张三团队识别了不少风险，进行了有效的预防，起到了较好的效果。项目管理者联盟
1.业务需求风险(补救/减轻)项目管理者联盟
在编制早期项目计划书时，张三认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部李四不断地提出新的需求时，张三“来者不拒”、疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确。作为软件开发商，亚兴公司项目经理杰瑞对此也颇有微辞。项目管理者联盟
张三很快意识到问题的严重性，对于已经发生的需求风险，他进行了认真的分析，并采取了补救措施。一方面与李四积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，李四同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标;另一方面张三申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。项目管理者联盟
2.合同谈判风险(避免/预防)
在以往工程合同谈判时，考虑到 IT 系统项目建设范围的独特性，以及硬件设备国际招投标的时效性，西江公司一般采取横向联系方式，即先了解兄弟省公司近期类似项目的采购内容，确定技术和商务条件底线后，再与供应商进行合同谈判，以确保本省项目获得最佳性价比。在这种情况下，往往因采购额度吸引力不大、沟通信息不准确、各供应商关注点不一致、各软件商体系架构不一样等原因，导致西江公司因此耗费了大量的时间和精力，得不偿失。项目管理者联盟
经项目总监同意，张三与采购部王五讨论后认为，对于本期工程的建设，西江公司应参加中移动有限公司组织的国际招标、集中采购活动，既可节省项目资本性开支，又可争取良好的售后服务。考虑到国招工作的持续时间比省内采购时间稍长，可以通过提前上报需求，参加较早批次的国招活动的办法，规避设备晚到带来的进度压力。而对于本期工程配套项目的建设，在意向合作伙伴、产品购置清单、技术服务内容和大致商务条件已确认的前提下，王五要求慧普公司项目经理汤姆做好备货准备，在最终商务条款确定后，即可下单提货，既保证了厂商利益，又加快了项目进度。项目管理者联盟
3.产品到货风险(接受)项目管理者联盟
为满足西江移动快速发展的业务量和用户数，业务支撑网的项目建设周期越来越密，对于产品(设备或软件)到货时间提出了近乎苛刻的要求，最好 “ 今天提需求，明天就拿货 ” 。但是，稍有工程建设经验的人都很清楚，产品下单、生产开发、国际运输、清关、国内运输、到货签收，每一个环节都需要一定时间。一般来讲，硬件设备到货周期为 6 ～ 8 周，软件产品交付时间为8～12周。这与市场需求瞬息万变、业务支撑项目建设分秒必争的大环境有些矛盾。项目管理者联盟
为了缓解这一突出矛盾，张三协同王五建立了供应商评估体系，收集各职能部门对于与西江移动合作过的供货商的整体评价，制订针对供应商的绩效评分表格，评选A(资信最佳)、B、C、D以及E(黑名单)级供应商，结合集团国招评标结果，选择一家实力强、规模大、反应快、信誉好的 A 级供应商为项目服务。同时，发挥 A 级供应商的备件库优势，在设备部件发生损坏需要更换时，利用充足的备件立即投入生产使用，大大地提升了系统可用性。同样，对于软件开发项目，选择 A 级供应商亦可保障获得足够的智力资源。只有具备丰富经验的技术和管理人才队伍，才有可能实现项目管理的最佳实践，帮助项目少走弯路，在规定的时间、成本、范围条件下完成项目目标。转自项目管理者联盟
4.工程设计风险(转移)www.mypm.net
在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张三团队起初将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。
后来，张三聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。透过专家编制的工程设计，张三团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得了专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。项目管理者联盟
5.系统测试风险(补救/减轻)项目管理培训
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