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CMM/CMMI的由来及过程改进效果项目管理者联盟
十几年来,我国一直采用国际上广为流行的质量管理标准ISO9001来解决工程项目中暴露的各种质量问题。由于ISO9001标准面对的是极为广泛的领域,难以针对计算机软件这一特殊的领域,特别是软件过程中某些质量管理问题未能得到解决,甚至并未涉及。有很多的企业已经认识到这点,但用什么方法来解决这些问题呢?项目管理者联盟
美国人Philip Crospy在“Quality Is Free”中提出了“质量管理成熟度坐标图表”,目的是显示出质量管理的全部运作,以帮助企业上层领导与质量管理的具体执行者之间的沟通。美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所(SEI)经过多年的研究,在Crospy的这个质量成熟度框架中引入软件过程并加以成熟度等级的细化,从而开发了软件成熟度模型(Capabil-ity Maturity Model,CMM),并在2002年又推出了更适合于系统工程开发成熟度模型集成(Ca-pability Maturity Model Integra-tion,CMMI);在我国,解放军总装备部也于2003年推出了军用软件能力成熟度模型(GJB5000),并在军工企业中逐渐推广。成熟度模型已经从最先的软件项目过程改进逐步推广到系统集成项目、纯硬件开发项目等。CMMI模型中融合了全面质量管理的思想,目的是只要对企业的项目管理和项目工程中的基础结构和实践进行项目管理者联盟
持续的过程定量管理和改进,就可以克服软硬件生产中的困难,增强研制开发能力,从而能按时、不超预算地制造出高质量的产品。项目管理者联盟
依据SEI 2002/8月的统计资料:全世界申请CMM/CMMI评鉴的组织中,其中有4.0%来自电子相关领域(Electronic re-lated organization),这些“高成熟度等级公司”,在引进CMM后,均获得很好的投资回报,不论在生产力及品质上都有很好的成长,相关比较数据如下:生产力约有10%到20%的提升;产品错误率约降低一个数量级;对项目的预估与控制能力约提升40%到50%;软件成熟度每提升一级,约可降低5%到10%的开发成本;在连续5年改善软件开发流程后,软件瑕疵数降低90%,上市时间增快40%,开发成本则降低75%;依据SEI的研究资料显示,成功公司软件产品的瑕疵,比不成功的公司少了1/3以上,客户满意度也因而较高。项目管理者联盟
我国企业过程改进实施中遇到的问题项目管理者联盟
带着软件研发过程中的质量管理问题,各软件企业通过接触CMM/CMMI(以下简称CMMI),已经认识到通过实施过程改进,可以有效帮助实现企业的商业目标,缩小与国外企业的差距,因此国内许多软件企业轰轰烈烈地开展CMMI评估,部分省、市政府对此也非常鼓励支持。但是,在我国企业实施过程改进的这几年中,已暴露出如下的障碍:项目管理者联盟
1、制度化理念与既有企业文化的冲突项目经理博客
体系实施遇到的诸多问题,包括领导的重视程度、开发人员、项目经理认识程度、质量保证人员和软件工程人员得不到应有的尊重和权威等等,最根本的原因是文化冲突。CMMI体系是基于法治的体系,而国人普遍习惯于人治的氛围,大到整个国家小到一个企业莫不如此,这种冲突正是很多问题的根源。以CMMI的组织结构为例,它推荐在最高领导之下设立EPG(工程过程组)、QAG(质量保证组)、SEG(软件工程组,即项目组),这3个组构成是立法、监督和执法的制衡体系,体现的是西方文化的法治观念。而我们现行的管理体制与CMMI的体制不相符,在整体企业管理上推行制度化本来就已困难重重,何况是较单纯的项目质量管理。这种冲突体现在两个层面上,一是社会的文化环境与少数企业制度化要求的冲突,二是企业基础管理的不完全制度化和质量管理的制度化本质的冲突。项目管理者联盟
从整个企业的层面来看,通过提高产品质量,事实上改造了原有企业文化,使制度化的观念深入人心,为企业引入先进的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基础。项目管理者联盟
2、CMMI改进周期太长,没有很显著的效果talent.mypm.net
CMMI的实施不是在短时间内可以看到显著成效的,它强调“逐步改进”,而非突变。每升一个级别可能会花费一年半以上的时间。在这样的情况下,如果企业管理者没有一个坚定的支持态度,很难保证实施不被半途而废。而这样的失败又成了新的打击人们信心的案例,造成恶性循环,从而造成社会上对CM-MI体系的怀疑态度,也会成为企业实施CMMI的障碍。项目管理培训
3、领导参与不够,造成各级人员实施的信心不足项目管理者联盟
有人说,“企业实施CMMI,最高领导的支持是关键”,其实这句话还应改为“企业实施CM-MI,最高领导的亲身参与是关键”更好。因为,每个企业开始实施CMMI,肯定都获得了领导的支持,但是当实施过程中碰到一次又一次的抵触和碰撞时,试问,又有多少领导还能保持十足信心?再加上市场上的一些负面言论,体系实施往往从这时候开始被一步步遗忘……所以,领导不仅应当支持,而且应当亲身参与;不是表面上的,而是抱着一个坚定的信心、执着地投入到里面去。对于为此会付出多少辛苦、时间、精力、资源都应该有充分的心里准备。把推行过程质量管理当作企业推行全面制度化的一个手段和阶梯。 高层领导亲身参与的第一个好处是:由于不断地研究,他会成为此中专家,所以能够保持其自信,而不被市场和现实的噪音所影响;第二个好处是可以有效的触动原体制下的深层次缺陷,有些潜在问题是质量管理部门推不动或没有能力看到的。项目管理论坛
4、CMMI理论与企业具体的实践结合不紧密,造成各级人员实施的深度不够service.mypm.net
在CMMI与企业具体情况相结合过程中,CMMI只提要求,要做什么,没有告诉怎么做,具体的实施方法需要由EPG组在咨询公司的协助下来制定,再由具体的部门和项目人员去具体实践。由于EPG组对CMMI 的理论还没吃透,而咨询公司对各企业的具体情况不清楚,所提供的服务是浅层次咨询,只是把标准的知识引进来,怎么结合使用基本是企业来琢磨,因此EPG组在开始一段时间内无法把CMMI的理论与企业已有的计划管理、质量管理等方面规章制度有机结合,只知道机械式地把CMMI的理论照搬照抄,建立的过程管理流程既考虑不全要素覆盖,也不知道要兼顾流程效率。这样一来,也直接导致了项目实施参与的深度不够,遇到困难就无法(本来也不愿)继续下去,找到各种理由(譬如增加一定的工作量,制定详细计划反而降低工作效率,等等)来抵制CMMI过程改进。项目管理者联盟
提高执行力,促进项目过程改进实施pmp.mypm.net
现实中,为什么一个国有企业的下岗女工一到麦当劳就能迅速成长为一个主动找活干的勤快人?为什么在世界众多超市中,惟有沃尔玛能雄踞零售业榜首?为什么满街的咖啡店,惟有星巴克风景独好?其原因都与企业的执行力有关,企业的核心竞争力的最关键一个环节就是它的执行力如何。项目管理者联盟
项目实施过程改进是一个企业围绕制定的既定战略目标而实施的行为,而企业的执行力是企业实现其既定战略目标的能力,因此,当企业在实施CM-MI遇到困难时,就一定要努力提高执行力,不断促进MMI实施的继续,这样才能在各个项目取得过程改进成功,继而提高整个企业的过程改进能力,降低生产成本,提高产品质量和用户满意度。service.mypm.net
企业的执行力主要由三个因素组成:流程、技能、意愿。流程是指企业运作流程,包括管理流程和业务流程,技能是指企业成员的职业技能,意愿是指企业员工工作的主动性和热情。如何提高实施过程改进的执行力应该围绕“如何提高项目管理和开发过程中CMMI的适应性”、“如何提高项目成员实施CMMI的能力”和“如何提高成员参与实施CMMI的积极性”这三个方面展开,本人认为应从以下几点来加强:项目管理者联盟
1)知道在做什么和想做什么项目管理者联盟
要提高过程改进的实施执行力,首先要让大家明白CMMI是什么以及为什么要实施过程改进。就这些而言,在咨询公司对企业做初次咨询时就已经讲得很明白了,也许大家会说早忘了,那么可以向EPG组咨询,或者向咨询公司咨询,甚至可以直接到SEI的网站上去了解。企业实施过程不是为了得奖或者是达到某个成熟度等级,而是为了建立一个有利于研制开发最好的系统/软件和成为最好的系统/软件组织的、优秀的企业文化,以此来帮助企业通过不断的过程改进,实现企业目标,获得最大的效益。项目管理者联盟
通过实施过程改进,能保证系统/软件开发的质量与进度,能对“杂乱无章、无序管理”的系统/软件开发过程进行规范化;帮助我们对系统/软件研制开发过程进行不断改进,增强研制开发与改进能力,能按时、不超预算地开发出高质量的软件和系统集成项目,从而提高管理水平,增强企业的国际竞争能力。通过实施过程改进,也能够培养一支高水平、专业化的过程改进队伍,提升人的能力,变个人资产为组织资产,沉淀出大量的组织优秀实践。项目管理者联盟
2)设定目标并逐步找对方法项目管理者联盟
CMMI的基本要求与ISO9001是一致的,包括:形成文档化的制度、规范和范本;严格按照制度办事;按照要求形成必要的记录;检查、监督和持续改善。这些正是我们不喜欢的东西,但是抛弃这些,制度化管理还能剩下什么呢?项目管理者联盟
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