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摘要：项目管理者联盟
本文主要通过对当前项目管理信息化的发展趋势，结合项目管理理论知识，研究信息化在制造行业的运用和发展情况，为研发项目管理走向信息化道路提供必要依据。项目管理者联盟
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研发管理 信息化 制造行业 [2][3]项目管理者联盟
1 引言项目管理者联盟
在制造企业中，研发过程发现了问题，无法快速的找出原因，尤其当分支众多，管理复杂的时候更是如此。管理单位面对分离的、各种形态的原始数据，数据对不上，信息不对称，花费大量的人力物力鉴别真伪，可能最终得出的结论还是错的。club.mypm.net
如要解决是通过清晰的流程，还是可视化工具?项目管理者联盟
事实上，制造行业的企业在发展到一定阶段，势必都会面对三个层面的信息渴求：公司领导层--需要全面了解和及时掌控所有项目和资源状况，资源预测，为决策提供基础数据支持，需要了解研发整体的问题和深层问题;项目管理者联盟
部门领导层--在多项目情况下需要有效管理和监控，需要做到每个项目环节透明、可控 ，对员工工作情况清晰了解，实时监控，如出现监控效率低下，部门只有动用大量人力物力进行信息收集;项目管理者联盟
项目具体管理人员层--需了解项目状态和具体执行情况，项目成员及时反馈工作进展，使项目中的各种风险和问题能及时发现和解决。如图1.项目管理者联盟
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2 制造行业的研发信息现状分析项目经理博客
目前常见的问题为研发信息不对称严重，信息孤岛情况明显，多头来源，交叉重复错误 ,但鉴别真伪都要浪费大量时间，产品按时完成率徘徊在较低层面(目前行业水平在40%~50%左右)，各节点延误信息纵横交错，游离流程之外。项目管理者联盟
2.1 过程信息的缺乏，导致对商业决策评审的无法信息支持，使得”砍项目”变得艰难。项目管理者联盟
研发项目日益增多而资源有限，一旦过程缺乏决策评审，而过程决策又需要及时有效、全面准确的研发信息支持。就会出现这样的现象：项目只要立项，就要开发出来，直到因各种原因实在不能进行下去了，项目数量就会不断膨胀，成功率越来越低，一般来说，业界可以接受的最低成功率为25%。转自项目管理者联盟
及时砍掉已没有前途的研发项目，避免导致研发资金、时间的浪费、资源的不足。普遍提及的资源不足问题，与没有做好及时、有效的投资决策评审有直接关系。项目管理者联盟
需要从业务和投资的角度去看待产品研发，在研发管理中有体现投资的理念。做好前期产品规划和投资组合分析，及过程中的决策评审。这也是当前流行的研发管理模式：SGS(门径管理系统模式)的理念，见图2项目经理圈子
 项目管理者联盟
2.2 信息的不足导致不能清楚了解研发任务量与资源的匹配情况，对研发项目进行动态的调整，将整个研发过程动态的管理起来。training.mypm.net
预测未来资源，可使未来的计划也相对稳定，减少频繁调整，避免相关人员获取问题信息来源多头，交叉，对任务量无法准确确定，只有跟着跑，怎么都跟不上的现状，唯一措施就是问责，就这样推着赶着往前走。pmp.mypm.net
3一些先进理念和解决思路研究项目管理者联盟
常规的项目管理理念已不适应企业的发展，通常我们认为项目管理只要制定规则，监督执行、协调异常就可以了，这已不再适应企业发展。全生命周期管理和跨部门的并行协同工作是一个新的发展趋势，其需要对进度、成本、沟通、风险、质量等进行管控的业务当作一个个项目来管理。项目管理者联盟
将生命周期各环节纳入到公司的项目管理体系，从而全面覆盖企业的核心业务，使中高层管理人员能从更多角度审视和监管各项业务,具体阐述如下:项目管理者联盟
3.1 推行研发新理念、提高研发项目管理核心竞争力，以研发信息系统为载体。service.mypm.net
业界有众多高科技企业成功案例：实际推行效果说明PACE、NPD、IPD、CMMI、CBB等业界最佳研发管理实践是非常有效的。能够最终达到缩短产品开发周期(可以缩短10%~20%)，提高研发效率(提升20%~30%)，降低研发成本(浪费减少15%~20%)，企业可以更低成本、更快速、更持续贯彻和执行这些业界最佳的研发管理模式，当然其最终落地的载体就是研发信息系统(PMIS)。项目管理者联盟
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