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1、 汽车项目沟通和信息管理的目的和重点项目管理者联盟
我国已成为全球最大汽车销售市场，市场竞争非常激烈，众多的汽车公司争相推出新产品。为保证新车型的成功，在企业内部需要强有力的项目管理。一个汽车产品由几千种零部件组成，涉及到几百家供应商和几百家经销商，参与项目的人员成千上万。所以，汽车项目中有非常复杂的沟通路径和信息流，项目沟通和信息管理的水平是决定项目成败的关键之一。项目管理者联盟
传统的企业管理中，强调对人、财、物的管理。项目管理者联盟
但人们已经越来越深刻地体会到，我们正处于信息爆炸的时代。在当今的企业中，信息是与人、财、物并列的第 4 种资源，信息管理的重要性日渐突出。项目管理者联盟
在项目管理中，存在着项目范围、时间、费用“三重制约”的问题，对这 3 个因素的权衡需要掌握和分析大量的信息。在美国项目管理协会(PMI) 所提出的项目管理知识体系(PMBOK) 中，列举了 9 个领域: 项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。这里专门把沟通管理列为一个领域，可见沟通在项目管理中的重要性; 而所有这 9 个领域的管理，都离不开信息。项目管理者联盟
在汽车项目中，沟通和信息管理的重要性至少体现在以下几个方面。项目管理者联盟
(1) 达成项目目标 汽车产品的成功取决于满足用户需求的程度，所以在项目规划阶段就要进行用户沟通，掌握和明确描述用户需求，但项目范围与时间、费用的“三重制约”问题，将会贯穿从项目规划到投产的各个不同阶段，项目沟通和信息的质量，将极大影响决策者在三者之间的反复权衡。项目管理者联盟
(2) 提高项目效率 汽车项目极为复杂，每天都会出现很多新的问题，对于这些问题的快速处理需要各部门的协作，打破原来的部门壁垒。要依靠高效及时的沟通，迅速得出问题的解决方案; 决策做出后，又要迅速传达到所有相关部门和人员。项目沟通的路径和信息发布的方式都必须精心设计，并得到严格的执行，才能保证高效、正确地决策，保证各方步调一致。blog.mypm.net
(3) 促进团队发展 汽车项目的规模很大，参与人员众多。充分的沟通和适当的信息发布能够保持所有参与人员的项目归属感，提高工作积极性。所有参与各方对项目目标的共同理解，能够促进项目合作。所以沟通和信息管理不仅是完成项目任务的客观需要，也是参与人员的主观需要。项目管理者联盟
(4) 保持领导支持 汽车项目的投入极高，须调动企业中大量的资源。汽车项目的立项是企业的重大决策，产品经理要就可行性分析报告与企业领导以及各职能部门领导进行充分沟通，才能得到项目批准，才能得到完成项目所需要的资源。企业和职能部门的领导也很关注项目的情况，产品经理要保证领导对项目情况的了解，才能得到领导的持续理解和支持。项目管理者联盟
为提高汽车项目中的沟通效率和质量，汽车企业应该开展 5 个方面的工作:项目管理者联盟
(1) 培养项目组成人员的主动沟通意识，及时发现和尽早解决问题;(2) 建立以产品经理为核心的有效沟通体系;(3) 采取多种多样的沟通方式(会议、电话、电子邮件、传真等) 提高沟通效率，在采用电子邮件沟通时，须提倡写清邮件主题，控制分发范围，适当的“抄送”范围可帮助间接相关人员了解情况，必要时给予反馈，但太多的信息会让人无所适从;(4) 加强对项目沟通计划的编制、审查和控制工作;(5) 营造良好的企业内部沟通环境，建立共享的信息平台。转自项目管理者联盟
由于沟通和信息管理在汽车项目中至关重要，迫于市场竞争的压力，国内各大型汽车企业势必对此给予高度重视，并摸索出各自企业的管理方法。但是在国内科技期刊中却鲜有相关内容的总结发表。本文中对企业汽车项目沟通和信息管理实践中形成的一些有效方法进行了探讨和总结。项目管理者联盟
2、 单个汽车项目的信息管理项目管理培训
2. 1 项目规划阶段的信息管理项目管理者联盟
项目规划阶段是指从一个最初产品设想到项目获得批准。在这个阶段的核心任务是完成项目定义和可行性分析，它们决定了项目的取舍和项目全生命周期的经营结果。项目管理者联盟
在激烈竞争的汽车市场上，一款新车型要取得成功，必须在一定范围内尽量满足用户需求，同时考虑与竞争产品的差异化。项目规划阶段考虑新产品针对哪一个细分市场和哪些目标用户群。细分市场可以用车身形式、车身尺寸、价格区间等来描述; 目标用户群则用年龄、社会地位、生活理念、消费习惯等来划分。项目管理者联盟
由于项目规划阶段离新车型投产有 3 年左右的时间，而新车型投产后还将生产 5 - 7 年的时间，所以要在项目规划阶段预测目标用户群 3 年以后甚至10 年以后的需求，这是一个大难题。通常采用三步法来进行预测分析。第一步，分析现有竞争车型，包括造型、装备、性能、价格，借此了解现在的技术水平; 第二步，定量分析影响用户购买决策的因素，销量记录最真实地反映了现实用户的心声，用户用自己的购买行动为市场上已有的车型投了票，但购买决策是一个权衡的结果，要弄清造型、装备、性能和价格分别对销量有多大的影响，就须组织用户问卷调查; 第三步，分析未来新车型的潜在用户，了解他们新的需求，有时用户自己也没有想过，所以不能采用简单的用户问卷调查方式，可以组织潜在用户参加试驾活动，比如购买 10 辆不同的竞争车型，请 20位潜在用户轮流驾驶，每人驾驶每辆车一个星期，期间要求他们对每一辆车填写打分表。20 个星期之后，组织公司专业部门领导、造型师、工程师与这些用户开研讨会，来了解用户的感受，他们喜欢车上的哪些设计? 不喜欢哪些? 应该怎样改进? 这个过程搜集整理了第一手资料，可能当场就会产生出全新的设想和方案，为日后定义新车型的造型风格和技术亮点打下基础。项目管理者联盟
项目可行性分析需要基于大量企业内部的经验数据，结合市场分析中的价格、装备和销量，预估新车型项目费用、计划进度、进行风险分析，测算车型可变成本，然后计算出经济性指标。任何汽车项目都会碰到范围、时间和费用的“三重制约”问题，其实还有人力资源、品牌形象、用户满意度等很多因素，产品经理需要与各专业部门反复沟通，反复测算，做出权衡。最终形成一份项目可行性分析报告，提交批准。club.mypm.net
2. 2 项目实施阶段的信息管理项目管理者联盟
从项目批准到新车型投产是项目实施阶段。为达成项目目标、提高项目效率、促进团队合作、保持领导支持，产品经理须精心设计项目沟通方案和信息管理方式，推广和督促这些方案、方式的落实。项目管理者联盟
由于汽车项目的复杂性，沟通方案和信息管理中都要采用金字塔结构和矩阵结构，如图 1 和图 2所示。金字塔结构保证来自基层的信息经过适当的加工汇总向上传递，上级的决策及时向下传达到相关工作人员。矩阵结构保证各职能部门的协同工作，对同一问题能从不同视角进行分析并得出最佳方案。项目管理者联盟
在新车型项目的矩阵管理结构中，仅有一个项目工作组来横向协调各个专业部门是远远不够的。须按照汽车零件分类，组建车身、饰件、底盘、电器、发动机等专业组，每个专业组都有不同专业部门的代表，例如车身专业组里有开发、采购、质保、物流、财务、工艺、制造、市场等部门的代表。这些专业组从项目工作组得到工作目标(例如进度目标，成本目图 2 单个汽车项目的矩阵结构标) ，并向项目工作组汇报。通过专业组的形式，使跨部门沟通的渠道从原来的一条(仅项目工作组)扩展到 6 条，专业组搜集、加工、整理各自负责零件范围的信息，也提高了项目信息的质量。项目管理者联盟
加强项目工作的另一个维度是各种定期的专题会议，比如针对试验中发现的问题、试制中发现的问题和零件准备中发现的问题，都可分别定期组织专题会议，以及不同层次的准备会议。这些会议也都形成了新的跨部门、跨专业组、跨级别的沟通平台，从新的角度梳理项目信息，解决项目中出现的问题。项目管理者联盟
2. 3 业务流程与信息交流项目管理者联盟
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